中國民企轉(zhuǎn)型之痛.doc

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1、中國民企轉(zhuǎn)型之痛經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，中國民營企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進行社會責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點上拓寬新的視野。自1980年以來，中國私營經(jīng)濟產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長。 　　然而，中國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個最顯著特點是壽命短。一般民企真正發(fā)展的黃金時期也就在

2、2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。比如，沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州亞細亞集團、北京南德集團、廣東中山愛多集團、山東秦池酒廠、廣東太陽神集團。一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下。 　　中國改革開放僅20多年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個中國民營經(jīng)濟尚未形成穩(wěn)定成熟的運作模式，一切都還在一探索之中。外企先進的管理方式對于民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達幾百年的市場經(jīng)濟磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路?！懊駹I企業(yè)的全球化修煉”，意味著民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理

3、. 慧泉（中國）國際民企治理首席專家曾水良結(jié)合中國珠三角、長三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟圈的業(yè)態(tài)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大民企運營模式探索，從近百家企業(yè)診斷咨詢案例的角度分析，來寫一本關(guān)于民企研究及民企治理的書，分享中國民企轉(zhuǎn)型之痛！ 研究及治理一：咨詢診斷 一、外部環(huán)境狀況 xuee

4、博銳

5、28 與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī) 可能的金融支持 估計未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率 主要競爭對手的市場占有率和進經(jīng)營戰(zhàn)略 主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品 二、企業(yè)內(nèi)部狀況 經(jīng)營者： 文化程度和受過的訓(xùn)練,主要經(jīng)歷,近兩年內(nèi)提出的方針,戰(zhàn)略,理念或

6、口號　等,近兩年內(nèi)公開發(fā)表　的言論,媒體的報道,評論,最近兩次主持的項目的過程記錄,最近三次主持的決策過程記錄,是否擬定接班人,接班人在企業(yè)的作為； 企業(yè)概況： 企業(yè)發(fā)展歷程,產(chǎn)權(quán)制度,企業(yè)價值觀,經(jīng)營理念,企業(yè)長期和近期目標(biāo),股東成員,資本構(gòu)成,資產(chǎn)和負債狀況,企業(yè)最有利的資源對企業(yè)最大的威脅,各級員工對企業(yè)看法； 財務(wù)狀況： 近兩年資產(chǎn)負債表,損益表,利潤表,流動資金表,資金占用表,近一年的資金預(yù)算,成本核算表,近兩年內(nèi)的融資數(shù)額,方式及其使用情況； 經(jīng)營戰(zhàn)略： 有否戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略制定過程記錄,這些戰(zhàn)略實施的計劃書,戰(zhàn)略實施

7、各個階段記　錄,指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想,基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認識,各層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的看法； 人力資源管理： 員工的構(gòu)成(年齡,性別,文化程度),各級管理人員的素質(zhì)(文化,工作業(yè)績),各部門人員　配置狀況(每個部門崗位以及每個崗位的人員),職位說明書,工資和福利制度,員工培訓(xùn)制度,激勵約束方法和制度,績效考評制度以及其它相關(guān)的人事制度,人員流動狀況,員工對薪酬的滿意情況調(diào)查報告； 管理組織： 組織結(jié)構(gòu)圖,組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍,管理人員考核表,主要信息溝通　渠道,近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過程,最近一次重大問題的決策過程,近一年內(nèi)企業(yè)會議記錄。 市場營銷

8、： 產(chǎn)品狀況:品種,組合,壽命周期,細分市場,核心產(chǎn)品,是否有新產(chǎn)品開發(fā)； 市場地位:各產(chǎn)品市場占有率,市場覆蓋率,市場覆蓋的地區(qū),近兩年市場調(diào)查資料； 近兩年內(nèi)營銷計劃:預(yù)計銷售額,預(yù)計銷售成本,主要營銷手段,主要銷售渠道,新增銷售渠道,　計劃擴展的地區(qū)； 分銷模式:分銷渠道圖,渠道成員的激勵方式,近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決； 銷售促進:近一年內(nèi)進行的銷售促進活動,促銷的預(yù)算和費用,近一年企業(yè)所做的廣告(廣告內(nèi)容,所用媒體,廣告預(yù)算和費用)； 銷售人員:銷售人員的培訓(xùn)情況,促銷人員的考核表,促銷人員的激勵方式,銷售人員對企業(yè)產(chǎn)品和營銷的看法。 四、診斷要

9、點 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 　是否有明確的,長期的戰(zhàn)略目標(biāo) 　戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么 　戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有較強的針對性 　經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的 　戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢 　有沒有明確的戰(zhàn)略措施 　企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個階段 　每個階段都有什么具體任務(wù) 　戰(zhàn)略措施的預(yù)計收益有多大 　戰(zhàn)略實施的代價大小 　戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ) 　戰(zhàn)略的貫徹效果 實施戰(zhàn)略的能力 企業(yè)組織管理 　企業(yè)業(yè)務(wù)程序 　企業(yè)組織采用何種形式 　經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次 　企業(yè)組織的管理幅度 　管理者的授權(quán)程度 　各職級權(quán)責(zé)是否明晰 　企業(yè)