你夠藍(lán)海策略嗎

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1、你夠藍(lán)海策略嗎你夠藍(lán)海策略卩馬？文/江逸之(文章來源：臺(tái)灣《遠(yuǎn)見》雜誌2005年9月號)2005年《藍(lán)海策略》(BlueOceanStrategy)受到全球矚冃，短短半年內(nèi)被翻譯成二十五種語言版本,到底《藍(lán)海策略》冇何神奇魅力,讓韓國總統(tǒng)盧武炫與LG集團(tuán)指定為高階主管必讀的書籍？任教於歐洲管理學(xué)院(INSEAD)的《藍(lán)海策略》韓籍作者金偉燦(W.ChanKim)與莫們尼(ReneeMauborgne)鼓勵(lì)企業(yè)徹底跳脫競爭者魔咒，把策略焦點(diǎn)從競爭對手身上移開，專注人局而非數(shù)位、超越現(xiàn)有的需求，業(yè)且對客戶創(chuàng)造更河價(jià)值的創(chuàng)

2、新，人膽改變原有的市場遊戲規(guī)則，才能從血流成河的激烈競爭市場中，開創(chuàng)出無人競爭的藍(lán)色商機(jī)。面對無法阻擋的全球化崖業(yè)競爭態(tài)勢，站在向上提升或是原地踏步的重耍轉(zhuǎn)採點(diǎn)，《藍(lán)海策略》提供了一個(gè)全新的策略思考方向。湛藍(lán)燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優(yōu)雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，牧?xí)r間，三位門衣人拿著門晃晃的鐵環(huán)，騰空而起，追逐女主角。這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團(tuán)」(CirqueduSoleil)在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇口。在電影與職業(yè)運(yùn)動(dòng)搶估全球娛樂市場，傳統(tǒng)的馬戲團(tuán)逐漸沒落Z際，1984年由拉裏貝提(

3、GuyLaliberte)等幾位加拿人魁北克街頭雜耍藝人創(chuàng)立的太陽馬戲團(tuán)卻席捲全球。沒冇動(dòng)物、馴獣伽與小丑的A陽馬戲團(tuán)逆勢成長，在全球九十多個(gè)都市演出，吸引了四千萬位觀眾。創(chuàng)立不到二十年，它的營收就突破新臺(tái)幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團(tuán)霸主「玲玲馬戲團(tuán)」(RinglingBros,andBarnum&Bailey)。2004年《富比士》(Forbes)雜誌公佈全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團(tuán)執(zhí)行長拉裏貝提以身價(jià)折合新臺(tái)幣230億元入榜。太陽馬戲團(tuán)處於一個(gè)嚴(yán)重衰退的行業(yè)。傳統(tǒng)的馬戲團(tuán)，硬板凳

4、、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節(jié)tl表演，讓兒童寧可公電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機(jī)，也不願(yuàn)走進(jìn)馬戲團(tuán)帳篷。當(dāng)所有馬戲團(tuán)都把競爭的焦點(diǎn)放在如何挖角最岀名的小丑與馴獸師，企圖在H益萎縮的市場中不斷扌倉佔(zhàn)市場佔(zhàn)有率時(shí)，太陽馬戲團(tuán)的拉裏貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數(shù)百年來的競爭規(guī)則。太陽馬戲團(tuán)人膽把動(dòng)物與馴獸師衣演拿掉，只保陽了代表馬戲團(tuán)粘神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬沒計(jì)得鮮豔奪冃，觀眾席乾淨(jìng)舒適，並目-將觀衆(zhòng)族郡，從兒童轉(zhuǎn)向消費(fèi)力更高的成年人。太陽馬戲團(tuán)轉(zhuǎn)向百老彙取經(jīng)，把沒有主題性的雜?；顒?dòng)，導(dǎo)入舞臺(tái)劇的編導(dǎo)制

5、度，借川劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團(tuán)的音樂推動(dòng)視覺表演，每年製作好幾套節(jié)目輪流演出，並與IBM等企業(yè)合作，積極發(fā)行海外版權(quán)的DVD節(jié)冃。太陽馬戲團(tuán)正是奉行《藍(lán)海策略》最成功的企業(yè)。它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動(dòng)物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團(tuán)中，票價(jià)提高好幾倍，仍能吸引習(xí)慣高昂劇場票價(jià)的觀衆(zhòng)入場。擁抱藍(lán)海，不跟競爭者起舞太陽馬戲團(tuán)對於臺(tái)灣企業(yè)最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰(zhàn)場，改變遊戲規(guī)則。長期缺乏創(chuàng)新的臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5%、3%）的血腥戰(zhàn)場「紅?！埂！肝以黾拥纳?/p>

6、，就是你掉的，最後只會(huì)把市埸愈切愈小，」交大管理科學(xué)系教授朱博湧憂慮地指出，臺(tái)灣業(yè)者只汲汲營營於瓜分現(xiàn)有市場需求,專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費(fèi)者做史有價(jià)值的創(chuàng)新。最近一年，毫灣科技業(yè)看到蘋果電腦推illiPod-炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機(jī)市場，推出價(jià)格低廉、功能繁瑣的MP3,卻忽略去瞭解並創(chuàng)造消費(fèi)者的真止需求。在iPod降價(jià)策略下，眾多臺(tái)灣口牌MP3的毛利被厳重壓縮，光華商場店家感歎賣一臺(tái)近3000元的MP3還賺不到50元?！端{(lán)海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（MichaelP

7、orter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍(lán)海策略》認(rèn)為過度弧調(diào)降低成本、改善效率，只在原有的市場進(jìn)行差異化較勁，終究會(huì)落入企業(yè)削價(jià)競爭的「紅色海洋」。《藍(lán)海策略》強(qiáng)調(diào)，唯有不出競爭者，才能超越現(xiàn)有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創(chuàng)造有價(jià)值的創(chuàng)新。「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創(chuàng)新，」全球最人智慧型電話（Smartphone）廠商巨集達(dá)電子總經(jīng)理周永明強(qiáng)調(diào)，宏達(dá)在設(shè)計(jì)下一世代產(chǎn)品時(shí)，都是先考慮滿足客戶未來需求，不會(huì)人云亦云、肓從潮流，才會(huì)創(chuàng)造出全球第一支PDA（數(shù)位個(gè)人助理）手機(jī)。重新主位，超越現(xiàn)有需求最

8、近幾年，臺(tái)灣科技廠商陷入一個(gè)惡性循環(huán)的窠臼，拚命想要找出下一個(gè)明星產(chǎn)品，不斷地在既有的康品上增加許多功能，卻很少捫心自問，「這些功能都是消費(fèi)者要的嗎？是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求？」與其在有限的市場範(fàn)圍內(nèi)進(jìn)行困獸Z鬥，不如先退出競爭，靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發(fā)的，努力經(jīng)營非顧客市場，儘量擴(kuò)人新需求，才能主導(dǎo)市場。最近一年，神達(dá)電