你夠?qū)I(yè)嗎？

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1、你夠?qū)I(yè)嗎?你夠?qū)I(yè)嗎？書(shū)名：《專業(yè)——你的唯-生存之道》作者：大前研一（KenichiOhmao）◎不晉升就離職（摘自第一章你夠?qū)I(yè)嗎？）沒(méi)有確立“紀(jì)律”的環(huán)境，再怎么教育也不會(huì)開(kāi)花結(jié)果。怠于學(xué)習(xí)的人，不但放棄了自己的成長(zhǎng)，也放棄提供給顧客最人的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)內(nèi)這樣的人不斷增加，組織就會(huì)失去活力，終于倒地不起。為了改善這種現(xiàn)象，企業(yè)界人多利用進(jìn)修或改善福利，希望員工振作改變。最近，日本企業(yè)的主流管理傾向于由上司督促部屬學(xué)習(xí)，捉供各種學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)給員工。如果還像以往一樣采用責(zé)罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕述會(huì)被冠上“職權(quán)騷擾”（powerharassment；指利用權(quán)職

2、虐待員?。┑馁S難。事實(shí)上，無(wú)論就軟、硬件來(lái)看，日木企業(yè)的員工教育都是很豐富的，菇至有很多企業(yè)以此為生。不過(guò)，光這樣還不夠。我H前也在人學(xué)里教授經(jīng)營(yíng)課程，各種主題都談，但最想告訴人家的一句逆耳忠言就是：沒(méi)有確立“紀(jì)律”的環(huán)境，再怎么教育也不會(huì)開(kāi)花結(jié)果。就企管顧問(wèn)的立場(chǎng)而言，一流商業(yè)學(xué)校教授的知識(shí)完全無(wú)法運(yùn)用，有時(shí)還必須舍棄它們，才能確保工作順利。進(jìn)入公司兒年Z后，如果無(wú)法晉升到一定的階級(jí)，并培養(yǎng)出這個(gè)階級(jí)所需要的能力，就會(huì)被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開(kāi)，這表示，同期進(jìn)入公司的如果有一百人，四年以后就只剩下二-1?人。據(jù)我了解，這是公司的規(guī)則，也是為了不讓客戶失望

3、所想到的唯一方法。這項(xiàng)規(guī)則的確讓公司的氣氛相當(dāng)緊張，也讓員工拼命主動(dòng)學(xué)習(xí)。員工努力的結(jié)果是，即使他們無(wú)法在麥肯錫順利發(fā)展，也會(huì)成為其他企業(yè)極力網(wǎng)羅的對(duì)象。離去的人依然充滿活力，這樣的結(jié)果也不錯(cuò)。美國(guó)《財(cái)星雜志》（Fortune）曾企劃過(guò)一個(gè)瘋狂的主題：“麥肯錫和奇異，哪個(gè)組織比較優(yōu)秀？”并舉出兩方各擁有多少優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者來(lái)做評(píng)比，結(jié)論是兩個(gè)公司不相上下。人才匯集的麥肯錫，以及員工多為地區(qū)人學(xué)畢業(yè)生的奇異公司，員工在晉升管理職務(wù)（或跳槽至其他公司）后的經(jīng)營(yíng)能力，其實(shí)難分軒輕。這是因?yàn)閮杉医饦I(yè)的本質(zhì)是一樣的，都徹底實(shí)施社內(nèi)教育課程，并H注重紀(jì)律。◎偏執(zhí)的高度警覺(jué)（木文摘自

4、第二章先見(jiàn)力）在未開(kāi)發(fā)的從林屮，這種危機(jī)感正是能夠洞燭先機(jī)、讓我們存活下去的主要?jiǎng)恿?lái)源。現(xiàn)在的日木，正陷入舊思維模式的惡性循壞屮。常聽(tīng)到很多人高喊“再現(xiàn)二十世紀(jì)光環(huán)”這種逃避現(xiàn)實(shí)的可笑口號(hào)，但是対于如何掌握在二十一世紀(jì)存活的武器，卻欠缺必要的認(rèn)知。有些過(guò)去被稱為商業(yè)領(lǐng)袖、現(xiàn)在也還有一定評(píng)價(jià)的人，也不了解二-I?一世紀(jì)的現(xiàn)實(shí)狀況。相反的，無(wú)論是微軟述是豐tn汽車(chē)的經(jīng)營(yíng)者，都具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。蓋茲曾對(duì)我說(shuō):“即使到現(xiàn)在，我還常夢(mèng)見(jiàn)自己今犬做了一個(gè)錯(cuò)誤判斷，明天公司就毀了?！彼麄冾I(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，無(wú)論規(guī)模或?qū)嵙Γ际鞘澜缟蠑?shù)一數(shù)二的，他們的心情卻是如履薄冰。的確，不論是面対

5、“獨(dú)占禁止法”的爭(zhēng)議，或是主持一-場(chǎng)記者會(huì)，都得運(yùn)用自己的智慧。在未開(kāi)發(fā)的叢林中，這種危機(jī)感正是能夠洞燭先機(jī)、止我們存活下去的主要?jiǎng)恿?lái)源?！爸挥衅珗?zhí)，才能生存”，這是英特爾前總裁葛洛夫(AndrewGrove)的名言。我以前的同事、麥肯錫的創(chuàng)辦人彼得斯(TomPeters)也說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話。偏執(zhí)(paranoia)一辭，給人一種病態(tài)、狂熱的感覺(jué)；不過(guò)葛洛夫所指的是，應(yīng)該對(duì)于組織或他人的思維及行動(dòng)，抱持著雖然偏執(zhí)卻具建設(shè)性的猜疑。當(dāng)預(yù)期Z外的事情以及令人擔(dān)心的問(wèn)題發(fā)生時(shí)，這種偏執(zhí)會(huì)產(chǎn)生作用。讓人在不安的困境屮，保持“過(guò)度的清醉?”，注意到任何瑣碎的細(xì)節(jié)，凡事非得從頭到

6、尾、一項(xiàng)一項(xiàng)仔細(xì)推敲，絕不罷手。不只是如此，這種偏執(zhí)也會(huì)使人特別敏感，能立即察覺(jué)危險(xiǎn)。此外，能擴(kuò)人搜索信息的范圍，做最壞的打算，一旦察覺(jué)危險(xiǎn)，就能快速反應(yīng)?？偠灾?，這種健康型偏執(zhí)所帶來(lái)的緊張感，能提高感受力，并根據(jù)優(yōu)異的洞察力發(fā)揮行動(dòng)。成功的背后必定潛藏著破壞的種子，在商業(yè)世界里，更是絲亳大意不得。葛洛夫之所以會(huì)提出“只有偏執(zhí)才能存活”這句語(yǔ)重心長(zhǎng)的話，也是基于切身Z痛?！蜻B續(xù)問(wèn)五次為什么(本文摘白第三章構(gòu)思力)豐田和麥肯錫都捉出類(lèi)似的思考習(xí)慣：連續(xù)問(wèn)五次為什么。相機(jī)膠卷產(chǎn)業(yè)的沒(méi)落、淘兒唱片的芯劇，都是時(shí)代轉(zhuǎn)變的最佳佐證。在新時(shí)代里，如果只想固守理論或過(guò)去成功的經(jīng)

7、驗(yàn)，最終的命運(yùn)，不是突然遭到喑算，就是東挖西挖毫無(wú)L!標(biāo)地尋找新礦脈，可能徒勞無(wú)功，也町能讓人奪走成果。想在新時(shí)代勝出，肖先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實(shí)，以此作為岀發(fā)點(diǎn)。重要的是，必須能從朿縛自我的思考中解放出來(lái)，甚至不惜完全毀棄到H前為止所累枳的舊經(jīng)驗(yàn)。舊大陸經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才，多半是由之前的事例找出口己的成功方程式，用這種方式，當(dāng)然不可能發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)見(jiàn)。在看不見(jiàn)的大陸上，只想從I口成功經(jīng)驗(yàn)小找到新解釋，而不發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)意,簡(jiǎn)直就是英國(guó)財(cái)政專家格萊思罕(ThomasGresham)所說(shuō)的“劣幣驅(qū)逐良幣”。麥肯錫公司在討論事情時(shí),最常用到的句子就是“什么是新的?”(Wha