第七講 業(yè)績考核與評(píng)價(jià)

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1、第十二章業(yè)績考核與評(píng)價(jià)【學(xué)習(xí)目的與要求】了解業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的概念、及其構(gòu)成要素；掌握企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心業(yè)績考核與評(píng)價(jià)的方法?！颈菊轮攸c(diǎn)】1、基于企業(yè)利潤的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)2、基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)第一節(jié)業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)為達(dá)到一定的目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)體系，比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，采取一定的方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益、經(jīng)營者以及企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的業(yè)績做出判斷，并與激勵(lì)結(jié)合的考評(píng)制度。一、業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)含義包括兩個(gè)層次：企業(yè)整體的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)——管理者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)——分部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)◆

2、評(píng)價(jià)指標(biāo)◆評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)◆評(píng)價(jià)方法二、業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成要素評(píng)價(jià)結(jié)論評(píng)價(jià)主體（組織與實(shí)施者）評(píng)價(jià)客體（評(píng)價(jià)的對(duì)象）◆所有者◆企業(yè)內(nèi)上級(jí)管理層◆企業(yè)（管理者）◆各分部門（責(zé)任中心）評(píng)價(jià)目標(biāo)（為什么評(píng)價(jià)）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（如何評(píng)價(jià)）核心企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式財(cái)務(wù)模式基于利潤的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)杜邦分析法----主導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解與綜合綜合評(píng)分法----從單一指標(biāo)到綜合評(píng)價(jià)體系價(jià)值模式EVA----傳統(tǒng)利潤指標(biāo)的調(diào)整戰(zhàn)略模式平衡計(jì)分卡----從財(cái)務(wù)指標(biāo)到非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績金字塔第二節(jié)以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)結(jié)論企業(yè)所有者◆企業(yè)◆最高

3、管理層業(yè)績考核指標(biāo)：◆利潤◆凈資產(chǎn)收益率營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入×100%銷售毛利率=銷售毛利額/銷售收入×100%銷售凈利潤率=凈利潤/銷售收入×100%成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額×100%總資產(chǎn)報(bào)酬率=利潤總額/平均總資產(chǎn)額×100%凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)總額×100%每股收益=凈利潤/流通在外的普通股股數(shù)×100%1、基于利潤的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)缺陷單個(gè)指標(biāo)雖可以分別衡量影響企業(yè)獲利能力的不同因素，但不足以全面、綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的總體財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營成果。指標(biāo)與指標(biāo)之間、指標(biāo)與會(huì)計(jì)報(bào)表之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。2、基于杜邦分析的業(yè)績

4、考核與評(píng)價(jià)從評(píng)價(jià)企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標(biāo)——凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，從而全面、深入地分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種業(yè)績考核與評(píng)價(jià)方法。這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。凈資產(chǎn)收益率反映負(fù)債程度，權(quán)益乘數(shù)大，公司負(fù)債程度高,資產(chǎn)負(fù)債率大反映資產(chǎn)經(jīng)營效率反映資產(chǎn)管理效率反映企業(yè)銷售收入的獲利能力杜邦分析體系圖1.對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造。缺陷2.財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，衡量工業(yè)時(shí)代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時(shí)代，顧客、供應(yīng)

5、商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響越來越大，而杜邦分析法在這些方面是無能為力的。3.在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形知識(shí)資產(chǎn)對(duì)提高企業(yè)長期競爭力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。第三節(jié)以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)一、責(zé)任中心含義及其分類:分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。責(zé)任中心（ResponsibilityCenter）成本中心利潤中心投資中心成本（費(fèi)用）中心只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入的責(zé)任單位。成本中心只負(fù)責(zé)計(jì)量和考核發(fā)生的成本或費(fèi)用，而不計(jì)量和考核取得的收入、利

6、潤，也不擁有供、產(chǎn)、銷等方面的管理權(quán)限。成本中心是一種最普遍、最低級(jí)的責(zé)任中心形式。凡是有成本（費(fèi)用）發(fā)生的地方，都可成為成本中心，如上至分廠，下至車間、工段、班組，甚至個(gè)人都可成為成本中心。1、成本（費(fèi)用）中心如分廠或生產(chǎn)車間等。如企業(yè)一般性管理部門（人事部門、會(huì)計(jì)、工會(huì)）、物質(zhì)供應(yīng)與銷售部門、研發(fā)部門等。2、利潤中心利潤中心既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤的這樣一種責(zé)任單位。作為利潤中心既要考核成本、費(fèi)用，又要考核收入、利潤。與成本中心相比較，利潤中心是較高層次的責(zé)任中心，它擁有獨(dú)立收入來源，能獨(dú)立進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，具有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)

7、、銷售權(quán)、定價(jià)權(quán)等。如分公司、分廠、有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的各部門等。分廠、分公司及公司內(nèi)的事業(yè)部多由成本中心轉(zhuǎn)化而來。3、投資中心投資中心既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的一種責(zé)任單位。該種責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任成本、責(zé)任利潤負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)。與成本中心、利潤中心相比較，投資中心是最高層次的責(zé)任單位。凡是既有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，又具有投資權(quán)的獨(dú)立法人單位，如總公司及其下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格:公平性，促進(jìn)各責(zé)任中心利潤與企業(yè)總體利潤保持一致也稱內(nèi)部交換價(jià)格，是各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí),進(jìn)行計(jì)價(jià)結(jié)算的價(jià)格。類型：1.

8、計(jì)劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格2.計(jì)劃變動(dòng)成本型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格3.計(jì)劃變動(dòng)成本加計(jì)劃固