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《地產(chǎn)企業(yè)績效管理實施-正略咨詢》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、地產(chǎn)企業(yè)績效管理實施?正略咨詢房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風(fēng)險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點。這些特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)、長遠(yuǎn)的眼光及很強的綜合能力。很多房地產(chǎn)公司員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴(yán)重影響著房地產(chǎn)行業(yè)公司的健康持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產(chǎn)企業(yè)進一步做強做大的瓶頸?，F(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識到了人力資源管理T作的重要性，也逐步加人了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，通過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業(yè)績,成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作中
2、的重點?？冃Ч芾淼耐菩薪o-?些企業(yè)帶來了實實在在的業(yè)績提升,但也有不少企業(yè)花費了人最的精力卻沒有看到績效管理的任何效果。而出現(xiàn)這種情況的原因很多，從績效制度制定的可實施性、與企業(yè)H身文化的協(xié)調(diào)度、績效執(zhí)行的過程管理、績效結(jié)果的反饋評估等方而均與績效管理方案能否執(zhí)行有很大的關(guān)系。符合企業(yè)階段特質(zhì)，做好基礎(chǔ)管理筆者曾經(jīng)看到很多企業(yè)的企業(yè)管理者單純的將行業(yè)內(nèi)部知名企業(yè)的績效管理制度拿來使用，但最終方案在執(zhí)行的過程中要不就變成一紙空談，無法執(zhí)行。要不就是執(zhí)行了，但形似而實際核心完全不同。其關(guān)鍵的原因是不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不同，如單純只是照搬照抄,只會事
3、得其反，造成員工的反感，讓績效更難執(zhí)行。為此，做實績效的笫一步就是要提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。這一般是從以卜?兩點出發(fā)：一、耍有健金的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設(shè)置崗位，有叨確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設(shè)定的不明確，而R戰(zhàn)略、流程等問題沒冇理清，業(yè)績評佔的觀念仍然停附在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層曲上，因而管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學(xué)合理”乂“實際可行”的方案成了不少企業(yè)摟戰(zhàn)摟敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個不錯的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPT),卻沒有能力提供相關(guān)數(shù)據(jù)來反應(yīng)指
4、標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產(chǎn)自動化和管理計算機化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術(shù)和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當(dāng)艱難。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計分析陽變得不實用，陽所謂實用的業(yè)績指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)?？冃Ч芾硇枰掀髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要好的績效計劃應(yīng)該體現(xiàn)出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進行冇效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和
5、方向，員工應(yīng)該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)金業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果,不少金業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實現(xiàn)C然血很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度公理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級?下級、部門少部門、員工少員工Z間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時?，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略冃標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差界性。冇的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只貝有間接的驅(qū)動力
6、，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方而去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定績效考核的
7、指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多金業(yè)是考慮得不很周到的。績效過程管理，比單純績效考核重要的多績效管理并不等同于績效考核，在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是非常重要的環(huán)節(jié)，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，而對過程疏于管理，管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作口標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)牛了很人偏差。而在FI常的工作中，対于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事
8、都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；冇的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不垂要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。所謂績
