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《地產企業(yè)績效管理實施正略咨詢》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在工程資料-天天文庫。
1、地產企業(yè)績效管理實施?正略咨詢房地產業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這些特點決定了房地產從業(yè)人員必須要具有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。很多房地產公司員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴重影響著房地產行業(yè)公司的健康持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產企業(yè)進一步做強做大的瓶頸?，F在，越來越多的房地產企業(yè)領導逐步意識到了人力資源管理T作的重要性，也逐步加人了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，通過績效管理激勵和約束員工，以提高其
2、工作業(yè)績,成了不少房地產企業(yè)人力資源管理工作中的重點。績效管理的推行給-?些企業(yè)帶來了實實在在的業(yè)績提升,但也有不少企業(yè)花費了人最的精力卻沒有看到績效管理的任何效果。而出現這種情況的原因很多，從績效制度制定的可實施性、與企業(yè)H身文化的協(xié)調度、績效執(zhí)行的過程管理、績效結果的反饋評估等方而均與績效管理方案能否執(zhí)行有很大的關系。符合企業(yè)階段特質，做好基礎管理筆者曾經看到很多企業(yè)的企業(yè)管理者單純的將行業(yè)內部知名企業(yè)的績效管理制度拿來使用，但最終方案在執(zhí)行的過程中要不就變成一紙空談，無法執(zhí)行。要不就是執(zhí)行了
3、，但形似而實際核心完全不同。其關鍵的原因是不同企業(yè)的管理基礎不同，如單純只是照搬照抄,只會事得其反，造成員工的反感，讓績效更難執(zhí)行。為此，做實績效的笫一步就是要提升企業(yè)的基礎管理工作。這一般是從以卜?兩點出發(fā)：一、耍有健金的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設置崗位，有叨確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設定的不明確，而R戰(zhàn)略、流程等問題沒冇理清，業(yè)績評佔的觀念仍然停附在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層曲上，因而管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”乂“實際可行”
4、的方案成了不少企業(yè)摟戰(zhàn)摟敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。二、要有完善的數據管理，確立了一個不錯的關鍵業(yè)績指標(KPT),卻沒有能力提供相關數據來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產自動化和管理計算機化程度較低的生產型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術和資源障礙，使數據管理變得相當艱難。于是，一套科學合理的關鍵業(yè)績指標往往因無法統(tǒng)計分析陽變得不實用，陽所謂實用的業(yè)績指標往往既不關鍵，又不科學。績效管理需要符合企
5、業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要好的績效計劃應該體現出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進行冇效的支撐，二是能真正體現員工的實際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理是依據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據金業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結果,不少金業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實現C然血很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度公理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現有效的承接；指
6、標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級?下級、部門少部門、員工少員工Z間的指標缺乏內在的關聯性等。同時?，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略冃標的驅動力大小存在一定的差界性。冇的對戰(zhàn)略目標的實現只貝有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成
7、考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方而去考慮是很好的，但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多金業(yè)是考慮得不很周到的?？冃н^程管理，比單純績效考核重要的多績效管理并不等同于績效考核，在績效管理過程中，績效輔導是非常重要的環(huán)節(jié)，但又往往被人忽視，不少管理者僅僅滿足于秋后算賬，
8、而對過程疏于管理，管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作口標的要求在理解上就產牛了很人偏差。而在FI常的工作中，対于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；冇的領導則“凡事看結果，過程一概都不垂要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。所謂績
