【公司與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)】

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1、今天的培訓(xùn)和研討議程設(shè)計(jì)企業(yè)組織的培訓(xùn)15:00-17:00設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法組織架構(gòu)的類型和利弊有關(guān)天山股份公司未來組織架構(gòu)的研討17:00-19:00天山組織架構(gòu)的選擇方案分組研討“企業(yè)組織體系”的含義組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素組織設(shè)計(jì)的第三個要素是企業(yè)的管理流程組織設(shè)計(jì)的第四個要素是企業(yè)的管理體制作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和步驟設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰

2、的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)縱觀發(fā)達(dá)國家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營型和職能型業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn)明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致（續(xù)）各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義公司總部一般應(yīng)扮演五個基本角色通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要解決的主要問題戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流

3、程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營的基礎(chǔ)管理控制流程的要素重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型來自“科學(xué)管理”理念，認(rèn)為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能獲得最優(yōu)的方案適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化工作的大型組織部門式組織該結(jié)構(gòu)源于無法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權(quán)力分給他人分權(quán)給部門經(jīng)理，總部提供集中支持和服務(wù)最先由通用汽車使用--尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元

4、化組織戰(zhàn)略事業(yè)部最早由通用電器在70年代發(fā)展而來提供較強(qiáng)的產(chǎn)品/細(xì)分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域，每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)，每個區(qū)域控制本地區(qū)活動，而每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時(shí)間等方面產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠過程式/水平式結(jié)構(gòu)事業(yè)

5、部制結(jié)構(gòu)二維矩陣結(jié)構(gòu)評估組織標(biāo)準(zhǔn)評估組織標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀目前的組織存在三個方面的主要問題方案一：事業(yè)部制方案一：烏昌事業(yè)部的架構(gòu)方案二：職能型結(jié)構(gòu)方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心方案四：以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心總部各職能部門的主要功能研討的問題對第一個方案的評估對第二個方案的評估對第三個方案的評估對第四個方案的評估評估總結(jié)最佳運(yùn)用于強(qiáng)調(diào)特定資源或經(jīng)濟(jì)規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營對于只有1到2個產(chǎn)品，技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細(xì)分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況

6、不適應(yīng)挑戰(zhàn)難于定義責(zé)任與評估業(yè)績對職能而非對公司忠誠度的強(qiáng)化造成部門間協(xié)調(diào)的困難有可能過于強(qiáng)調(diào)單一職能，限制管理層視野較低效率的決策過程，因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量簡化監(jiān)督，由于每個經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家提高單個部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專業(yè)能力對于重復(fù)性、常規(guī)性工作增強(qiáng)運(yùn)營效率評述挑戰(zhàn)高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟(jì)的損失難于在一個地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動降低專門部門的技能要求在單個產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用易于計(jì)算、追蹤各產(chǎn)品對整個業(yè)務(wù)的影響責(zé)任清晰跨

7、職能部門協(xié)調(diào)簡單評述采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機(jī)會，導(dǎo)致外國投資額低且高度依賴許可證最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化要求經(jīng)常進(jìn)行激進(jìn)的體系重新設(shè)計(jì)：從核心價(jià)值、文化、流程到業(yè)績比較一個長的流程如何分成不同任務(wù)給各小組在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢利用跨流程能力優(yōu)勢提高市場反映時(shí)間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍減少非價(jià)值增值工作減少人員和管理層次減少職能、權(quán)力分割情況清晰成本管理基于以小組為核心的仔細(xì)設(shè)計(jì)、整合流程

8、而非職能或個人工作的結(jié)構(gòu)，每個主要的過程可能由多個小組組成，這些小組都是過程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報(bào)告評述通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn)水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉職能的小組分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；人員聘用需要對小組成員