房企在招標(biāo)階段成本控制的策略分析.pdf

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1、２０１５年第１３期（總第１６６期）江西建材建設(shè)經(jīng)濟(jì)房企在招標(biāo)階段成本控制的策略分析■胡麗華■廈門國(guó)源房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司，福建廈門３６１０００摘要：伴隨建筑工程清單計(jì)價(jià)的廣泛應(yīng)用及招投標(biāo)市場(chǎng)的惡劣競(jìng)爭(zhēng)，其中招標(biāo)標(biāo)由合約管理部門負(fù)責(zé)分析，技術(shù)標(biāo)由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)評(píng)定，設(shè)計(jì)方案的合階段的成本控制成為房地產(chǎn)建筑項(xiàng)目全過程成本控制的重要環(huán)節(jié)，其重理性和經(jīng)濟(jì)性有設(shè)計(jì)管理部負(fù)責(zé)評(píng)定。議標(biāo)單位由公司領(lǐng)導(dǎo)召集相關(guān)要性日益凸顯。當(dāng)前招投標(biāo)市場(chǎng)存在串標(biāo)、圍標(biāo)、不合理低價(jià)競(jìng)標(biāo)等問部門負(fù)責(zé)人（或合約評(píng)審委員會(huì)及類似機(jī)構(gòu)）討論決定。合同金額超過題，此現(xiàn)象表明招標(biāo)階段成本控制效果欠佳，招標(biāo)階段作為確定合作單１００萬的招標(biāo)，不得

2、實(shí)行“開標(biāo)即定標(biāo)”制，必須組織一次或多次議標(biāo)后位和簽訂合同的重要環(huán)節(jié)，對(duì)此相關(guān)部門應(yīng)在原有基礎(chǔ)上加大力度對(duì)招方可定標(biāo)。每次選擇議標(biāo)單位的數(shù)量，原則上不得少于投標(biāo)單位數(shù)量投標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行控制。本文主要探討房企在招標(biāo)階段成本控制的策略分或上次參加析。議標(biāo)單位數(shù)量的５０％。議標(biāo)單位的選擇，應(yīng)以標(biāo)價(jià)為順序，不得關(guān)鍵詞：成本控制房企招標(biāo)階段策略跨越標(biāo)價(jià)順序人為地挑選投標(biāo)單位安排議標(biāo)。對(duì)于帶方案或設(shè)計(jì)的招標(biāo)工程，投標(biāo)方案或施工組織設(shè)計(jì)評(píng)審?fù)ㄟ^后，其投標(biāo)總價(jià)方為有效。致力于構(gòu)建和完善房地產(chǎn)項(xiàng)目招標(biāo)階段的成本控制體系，立足建定標(biāo)在原則上是總經(jīng)理、合約主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)、合設(shè)單位角度，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)

3、完善地在招標(biāo)過程中各方面探索成本控制約管理部負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人進(jìn)行商討。同辭招標(biāo)以投標(biāo)單位數(shù)量的思路和方法，為建筑單位招標(biāo)階段成本控制提供有價(jià)值的信息。綜計(jì)算，中標(biāo)幾率不得超過４０％，且中標(biāo)單位必須為有效最低標(biāo)單位。開合招標(biāo)理論、交易費(fèi)用、成本控制理論基礎(chǔ)，圍繞招標(biāo)全過程構(gòu)建以降標(biāo)過程必須嚴(yán)格按照招標(biāo)文件要求評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，嚴(yán)格禁止在開標(biāo)后變更低采購(gòu)成本為控制目標(biāo)，以工程價(jià)格和交易費(fèi)用為控制對(duì)象，以實(shí)施評(píng)標(biāo)辦法。開標(biāo)后應(yīng)進(jìn)行深入、全面的標(biāo)函分析，已經(jīng)具備定標(biāo)條件的層、組織層、決策層為控制主體，以招標(biāo)組織形式、招標(biāo)模式、評(píng)標(biāo)方法、必須定標(biāo)，確實(shí)不具備定標(biāo)條件的應(yīng)進(jìn)行清標(biāo)，但是清標(biāo)次數(shù)不能超過合同

4、談判為控制手段，建立以制度保障和信息保障為保障措施的房地２次。開標(biāo)后禁止接收個(gè)別投標(biāo)單位的優(yōu)惠降價(jià)，進(jìn)行單獨(dú)議標(biāo)。產(chǎn)項(xiàng)目招標(biāo)成本控制體系框架。（４）在施工過程中甲供材料必須有應(yīng)供量，并作為控制超供的依據(jù)，１招標(biāo)階段的工程成本控制嚴(yán)禁拖延到結(jié)算時(shí)才計(jì)算應(yīng)供量的現(xiàn)象。合理確定甲供材的損耗率，甲（１）對(duì)招標(biāo)階段工程成本控制又可細(xì)劃分為合約策劃、承建商管供材損耗應(yīng)計(jì)入應(yīng)供量中，實(shí)物工程量或報(bào)價(jià)中不得再計(jì)算損耗。甲供理、招標(biāo)過程管理、加工物資管理。在項(xiàng)目開工前一個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目的材在施工過程中應(yīng)按照供應(yīng)量進(jìn)行超供控制，如出現(xiàn)超供，應(yīng)在最近一合約策劃報(bào)告的編制工作，其策劃內(nèi)容包括但不限于以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目概期

5、工程進(jìn)度款中予以扣回。甲供材節(jié)約應(yīng)在完工結(jié)算時(shí)計(jì)算確認(rèn)。述、合約策劃綜述、招標(biāo)分判計(jì)劃、建安成本目標(biāo)計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、２招標(biāo)階段成本控制中的工程量清單總結(jié)、附件等等。（１）工程量清單是表現(xiàn)擬建工程的分部分項(xiàng)工程項(xiàng)目、措施項(xiàng)目、項(xiàng)目概述：包括項(xiàng)目位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類其他項(xiàng)目名稱和相應(yīng)數(shù)量的明細(xì)清單。按照招標(biāo)要求和施工設(shè)計(jì)圖紙型、項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)計(jì)竣工時(shí)間、開盤時(shí)間、竣工時(shí)間、項(xiàng)目總發(fā)展周要求規(guī)定將擬招標(biāo)工程的全部項(xiàng)目和內(nèi)容，依據(jù)統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)期、項(xiàng)目的總建安成本。則、統(tǒng)一的工程量清單項(xiàng)目編制規(guī)則要求，計(jì)算擬招標(biāo)工程的分部分項(xiàng)合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、

6、合約管理架構(gòu)、標(biāo)段工程數(shù)量的表格。為投標(biāo)者作報(bào)價(jià)和為招標(biāo)者編標(biāo)底之用，為投標(biāo)者劃分、時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制思路、工程量清單編制原則、工程價(jià)款支付、前置工提供了一個(gè)共同的競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)的基礎(chǔ)，工程實(shí)施過程中，每月結(jié)算時(shí)可程合約分判、與其他部門的銜接、不利因素分析、應(yīng)對(duì)政策。按照表中序號(hào)對(duì)已實(shí)施的項(xiàng)目，按合同單價(jià)和有關(guān)條款計(jì)算應(yīng)付給承招標(biāo)分判計(jì)劃：包括招標(biāo)分判概述、主包工程分判、分包工程分判、包商的款項(xiàng)。在變更增加新項(xiàng)目或索賠時(shí)，可以選用或者參照工程量工程監(jiān)理單位的招標(biāo)、工料測(cè)量（或造價(jià)咨詢公司）的招標(biāo)。清單中的單價(jià)來確定新項(xiàng)目的單價(jià)和價(jià)格。工程量清單質(zhì)量的高低直材料及設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃：包括材料設(shè)備的供應(yīng)方式和采

7、購(gòu)計(jì)劃。接影響到投標(biāo)者的報(bào)價(jià)和招標(biāo)單位標(biāo)底的準(zhǔn)確性以及施工過程中的投建安成本管理根據(jù)成本預(yù)測(cè)確立成本控制目標(biāo)，分析建安成本控資控制工作，必須十分重視工程量清單的編制工作。制要點(diǎn)，從合約管理角度制定相應(yīng)建安成本控制措施，合理、有效的降（２）工程量清單計(jì)價(jià)是我國(guó)改革和完善工程價(jià)格的管理體制的一低項(xiàng)目發(fā)展成本，以實(shí)現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。個(gè)重要的組成部分。工程量清單計(jì)價(jià)方法相對(duì)于傳統(tǒng)的定額計(jì)價(jià)方法在進(jìn)行人員配置時(shí)必須