企業(yè)并購案例分析.ppt

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1、企業(yè)并購案例分析——SEB國際股份有限公司并購蘇泊爾l企業(yè)背景蘇泊爾:是一家以炊具制造為主、集研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷為一體的股份制民營企業(yè)。其成立于1994年,于2004年8月17日登陸中小盤,成為了一家中小板板塊上市公司。短短20年,蘇泊爾就在蘇氏父子的辛勤努力下,從一個配件小加工廠成為全國最大的炊具生產(chǎn)基地,并且為了突破期炊具行業(yè)的發(fā)展的局限性,蘇泊爾自身也在不斷努力走上向多元化外向發(fā)展的路徑;一方面進入小家電領(lǐng)域,另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。因此,無論從蘇泊爾是國內(nèi)炊具市場的老大地位還是其多元化發(fā)展的路徑來看,蘇泊爾都無疑是塊誘人的“蛋糕”。(目標(biāo)公司優(yōu)勢)?SEB集團“S

2、EB集團”成立于1857年,1975年正式在巴黎證券交易所上市。是全球最大的小型家用電器和炊具生產(chǎn)商,2005年的銷售收入達(dá)到了24.63億歐元。SEB集團在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)和知名產(chǎn)品,業(yè)務(wù)遍布全球50多個國家和地區(qū),擁有眾多世界知名電器和炊具品牌,除了自身創(chuàng)立的一些品牌外,很多都是通過收購獲得的。并購前企業(yè)分析:對于SEB來說,雖然其擁有眾多的品牌,并且在全球小型家電和炊具市場上占有較大的份額,但由于發(fā)達(dá)國家勞動力成本上升,SEB集團在歐洲的經(jīng)營已顯露困境。2006年,SEB集團在法國的業(yè)務(wù)增長只有0.6%,在其全球業(yè)務(wù)增長中處于最低水平。而

3、且,SEB集團預(yù)計,在法國這樣糟糕的銷售情況還會繼續(xù)2-3年。因此,SEB集團想通過收購中國企業(yè),將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國,同時借機打入中國市場,是不二的戰(zhàn)略選擇。而對于蘇泊爾來說,雖然其在國內(nèi)炊具市場有著“老大”地位且正在嘗試多元化發(fā)展的路徑。但是由于國內(nèi)的小家電領(lǐng)域要面對美的、格蘭仕等巨頭的競爭,而海外市場又對產(chǎn)品質(zhì)量提出了苛刻的要求,這兩條腿的戰(zhàn)略對企業(yè)的技術(shù)要求和管理提出了更高的要求,而這兩點正是蘇泊爾拙形見肘的地方。在炊具行業(yè),雖然蘇泊爾擁有不可撼動的地位,但隨著“愛仕達(dá)”、“沈陽雙喜”等企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大,也讓蘇泊爾的市場份額或多或少受到了不少影響,且2004年的“不

4、粘鍋危機”也讓蘇泊爾感到老大交椅坐得頗為艱辛。企業(yè)并購好處一方面SEB集團想通過收購中國企業(yè),將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國,同時借機打入中國市場,同時對于SEB集團來說,要想在中國發(fā)展,只有三種方法:收購蘇泊爾,收購蘇泊爾的競爭對手,獨資經(jīng)營。另一方面,蘇泊爾希望找到一個能幫助自己彌補其在技術(shù)要求和管理方面的不足,幫助其保持公司業(yè)務(wù)的增長性的合作伙伴。而SEB的技術(shù)和管理優(yōu)勢可以說是蘇泊爾一直仰慕的,蘇泊爾總裁蘇先澤曾說過:“雖然SEB的勞動力成本是蘇泊爾的10倍,但其產(chǎn)品利潤率是蘇泊爾的3倍多,無論是產(chǎn)品的研發(fā)、制造以及流程管理無不是蘇泊爾的老師”。并購進程:l并購目標(biāo):SEB集團

5、通過本次要約收購獲得了蘇泊爾總股本22.74%的股權(quán),加上之前股權(quán)轉(zhuǎn)讓和定向增發(fā)獲得的蘇泊爾30%的股權(quán),累計將持有52.74%股權(quán),成為蘇泊爾的控股股東。綜合計算,SEB是以3.27億歐元的價格獲得了蘇泊爾52.74%的股權(quán),每股均價為30.5元。?2008年是SEB完成對蘇泊爾要約收購之后的第一年,雙方已在技術(shù)工藝、戰(zhàn)略市場、生產(chǎn)和銷售等各個方面展開了多層次合作,蘇泊爾的生產(chǎn)銷售、工藝設(shè)計及內(nèi)部流程體系等方面已經(jīng)日益展現(xiàn)出合作所帶來的積極效果。?蘇泊爾(002032)2008年的業(yè)績,證明2007年法國SEB的高價要約收購確實是一筆劃算的買賣。今日公布的年報顯示,公司實現(xiàn)營業(yè)收入3

6、6.22億元,同比增長23.48%;實現(xiàn)凈利潤2.37億元,同比增長37.55%;基本每股收益0.54元。在分配方面,蘇泊爾2008年將向全體股東每10股派息2元。小組成員:

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