人崗匹配學(xué)習(xí)資料.ppt

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1、人力資源專業(yè)培訓(xùn)-------人崗匹配Aceona.comShelly2010.11.22培訓(xùn)的目的“用人之道，其精髓就是將合適的人放在合適的位置上，使其長(zhǎng)處得以發(fā)揮，短處得以克服。這樣個(gè)人和組織都能得到持續(xù)的發(fā)展?！睂?duì)人崗匹配問題進(jìn)行研究，使得“用人所長(zhǎng)”、“人盡其才”，將為企業(yè)吸引、發(fā)展和保留人才，增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮重要作用杰克·韋爾奇1.人崗匹配的含義以及現(xiàn)狀2.人崗如何匹配—三步曲目錄實(shí)例說明：人崗不匹配的表現(xiàn)某公司直銷中心經(jīng)理崗位空缺，繼任人選李先生在公司從事直銷工作近5年，現(xiàn)任直銷中心下屬某經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，其經(jīng)營(yíng)量曾創(chuàng)下了連續(xù)6個(gè)月居全公司個(gè)人直

2、銷冠軍的記錄。鑒于李先生的業(yè)績(jī)突出，公司遂提拔李先生為直銷中心經(jīng)理。但李先生上任幾個(gè)月后，公司銷售業(yè)績(jī)卻不斷下滑，營(yíng)銷骨干流失率不斷上升，李先生與其上級(jí)的關(guān)系也顯得很緊張。這使該公司領(lǐng)導(dǎo)十分困惑，為什么優(yōu)秀的人才提拔后不能帶來優(yōu)秀的業(yè)績(jī)？為此，公司人力資源部門對(duì)李先生進(jìn)行了測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)結(jié)果顯示：李先生個(gè)性外向，洞察力、成交驅(qū)動(dòng)力比較強(qiáng)，而計(jì)劃能力、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和培養(yǎng)下屬的能力相對(duì)較弱。從測(cè)評(píng)結(jié)果分析，李先生有強(qiáng)烈的成交愿望，能主動(dòng)克服各種困難，努力達(dá)成交易，這些特質(zhì)促使他能夠成為一名優(yōu)秀的營(yíng)銷人員。但要成為一名優(yōu)秀的中層管理者，則更應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通協(xié)調(diào)、組織

3、、領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)下屬等能力，這恰恰是李先生的弱項(xiàng)。因此，李先生的能力特征反映出不太適合任直銷中心經(jīng)理職務(wù)。這就是人崗不匹配。人崗匹配的含義什么叫人崗匹配？從能力和知識(shí)技能水平方面，將員工個(gè)人與專業(yè)序列等級(jí)對(duì)員工的要求進(jìn)行比較的過程人崗匹配的比率通?？梢员豢醋魇菃T工個(gè)人對(duì)該等級(jí)的勝任程度。如果某員工的人崗匹配率是100%，則可以被認(rèn)為是正好完全符合該等級(jí)的要求何為專業(yè)序列?專業(yè)序列是指在管理序列之外，根據(jù)員工個(gè)人的能力和技能水平的高低而建立的職業(yè)等級(jí)體系?每個(gè)員工在組織中以承擔(dān)某一崗位的身份出現(xiàn)，同時(shí)每個(gè)員工還將有一個(gè)專業(yè)序列等級(jí)以體現(xiàn)其專業(yè)能力水平專業(yè)序列管理

4、序列對(duì)象基于個(gè)人基于崗位等級(jí)劃分依據(jù)根據(jù)能力和技能水平的高低，劃分專業(yè)序列等級(jí)根據(jù)職責(zé)的不同，劃分崗位等級(jí)設(shè)立目的為了更快的提升能力水平，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展為了更好的職責(zé)分工和組織效率的提升專業(yè)序列舉例根據(jù)服務(wù)人員的服務(wù)能力和技能水平，建立一個(gè)四級(jí)的專業(yè)序列，分別為：–首席服務(wù)顧問–資深服務(wù)顧問–服務(wù)顧問–助理服務(wù)顧問每個(gè)員工專業(yè)序列等級(jí)的獲得，均需要經(jīng)過評(píng)定獲得首席服務(wù)顧問資深服務(wù)顧問服務(wù)顧問助理服務(wù)顧問專業(yè)序列“人”與“崗”在人力資源管理中的關(guān)系觀點(diǎn)：人與崗是兩個(gè)動(dòng)態(tài)要素人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力特征、性格氣質(zhì)會(huì)隨著學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作環(huán)境、年齡閱歷而發(fā)生改變；崗位會(huì)隨著

5、企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革、職能調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略人崗招聘管理培訓(xùn)管理績(jī)效管理薪酬管理影響人崗匹配的四個(gè)因素工作職責(zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)無清晰界定，描述崗位工作與勝任能力之間無有機(jī)聯(lián)系無有效的鑒別方法檢驗(yàn)?zāi)芰μ卣魇欠穹蠉徫荒芰?biāo)準(zhǔn)忽視人才的行為風(fēng)格與企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的匹配1.人崗匹配的含義以及現(xiàn)狀2.人崗如何匹配—三步曲目錄人崗如何匹配知崗清晰界定和描述崗位職責(zé)擬定崗位說明書按照部門價(jià)值鏈和崗位價(jià)值鏈分別進(jìn)行橫向和縱向梳理知人勝任素質(zhì)啟用多種的知人的方法匹配知人善任發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置崗位說明書的四個(gè)作用明確崗位所需人

6、員的條件確定崗位招聘人員所需的資歷;根據(jù)其崗位職責(zé)確定其崗位薪資根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。工作分析的三個(gè)階段，七個(gè)步驟準(zhǔn)備調(diào)查分析總結(jié)收集背景資料設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案思想動(dòng)員制定行動(dòng)計(jì)劃試點(diǎn)先行全面調(diào)查總結(jié)定稿三個(gè)階段七個(gè)步驟觀察分析法自我記錄分析法主管人員分析法訪談分析法記錄分析法問卷調(diào)查分析法工作分析法知人----勝任素質(zhì)(Competencymethod)”勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初，著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)的創(chuàng)始人。建模定標(biāo)評(píng)價(jià)知人勝任力的四個(gè)步驟履歷分析

7、紙筆考試心理測(cè)驗(yàn)筆跡分析面試交談情節(jié)模擬知人的方法Step1:建模崗位勝任素質(zhì)模型：從品質(zhì)和能力層面論證個(gè)體與崗位工作績(jī)效的關(guān)系，是個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎(chǔ)。具體方法：根據(jù)崗位說明書和職位評(píng)估系統(tǒng)歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素，形成崗位勝任素質(zhì)模型框架;通過管理訪談、管理層研討，對(duì)模型框架做有針對(duì)性的調(diào)整和修正，并細(xì)化勝任特質(zhì)的典型行為;在初步的勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，形成評(píng)估要素列表，制訂評(píng)估框架并選擇、組合評(píng)估方法，從而建立起完整的勝任素質(zhì)模型。什么是能力模型？

8、能力模型就是在某個(gè)崗位或組織中達(dá)到最佳績(jī)效所需的各種能力的組合關(guān)于