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1、基于EVA的全面預(yù)算管理實施路徑探析摘要作為企業(yè)的一種管理機制和有效的管理工具，全面預(yù)算管理利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的牛產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。目前,中小企業(yè)的預(yù)算管理目標主要是基于傳統(tǒng)會計利潤制定的，無法體現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造冃標，而且與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏全員參與。經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)是指企業(yè)經(jīng)過調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本成本之間的差額，以此為基礎(chǔ)建立的評價體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各部門
2、和機構(gòu)，將整個企業(yè)乃至最基層單元的預(yù)算和資本市場的要求直接聯(lián)系起來，提高預(yù)算執(zhí)行的效率和效果。本文從全面預(yù)算管理和EVA的內(nèi)涵出發(fā)，闡述了冃前我國中小企業(yè)的全而預(yù)算管理現(xiàn)狀，找出其存在的問題，然后分析了基于EVA的全面預(yù)算管理在中小企業(yè)實施的優(yōu)勢，并構(gòu)建了中小企業(yè)基于EVA的全面預(yù)算管理體系。在此基礎(chǔ)上，對中小企業(yè)實施基于EVA的全面預(yù)算管理路徑進行探索，為屮小企業(yè)改進全曲預(yù)算管理，提升內(nèi)部管理水平提供指導(dǎo)。關(guān)鍵詞EVA全面預(yù)算管理中小企業(yè)一、全面預(yù)算管理和EVA的內(nèi)涵全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各
3、部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營冃標。EVA為經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded）的簡稱，是指企業(yè)經(jīng)過調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本成本之間的羌額。EVA揭示了部分企業(yè)賬曲有盈利，而股東財富卻下降的事實，這是傳統(tǒng)會計利潤難以反映的。EVA的基本公式是:EVA=NOPAT-WACCXTCo其中,N0PAT是指稅后的凈營業(yè)利潤；TC是企業(yè)的全部資本，具體包擠債務(wù)資本和權(quán)益資本；WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，口.加權(quán)平均
4、資本成本二權(quán)益資本比例X權(quán)益資本成本+債務(wù)資本比例X債務(wù)資本成本X（1-所得稅稅率）。二、屮小企業(yè)全面預(yù)算管理實施現(xiàn)狀（一）管理層対全面預(yù)算管理不夠重視，全員參與積極性不高冃前，許多中小企業(yè)雖然實施了全面預(yù)算管理，但多流于形式。一方面是因為管理層對全面預(yù)算管理重要性認識不足，預(yù)算管理體系不健全，因全而預(yù)算管理本身不是一項立竿見影的工程，需要多方資源的長期協(xié)調(diào)配合，啟動Z初困難較多，管理層尤其是新生企業(yè)管理層往往將工作重心放在營銷環(huán)節(jié)，而非全面預(yù)算管理，加之部分企業(yè)片面認為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的工作，
5、與別的職能部門無關(guān)，職能界定不清，責任劃分不明；另一方面，全面預(yù)算是“一把手”工程，領(lǐng)導(dǎo)不重視，不協(xié)調(diào)推進，員工自然是上行下效，對全面預(yù)算參與的積極性不高，最終導(dǎo)致全而預(yù)算管理在屮小企業(yè)屮無法真正落地。（二）預(yù)算和戰(zhàn)略相脫節(jié)，“兩張皮”現(xiàn)象嚴重冃前，在大部分中小企業(yè)的管理中，戰(zhàn)略和預(yù)算幾乎不掛鉤，存在嚴重的“兩張皮”現(xiàn)象，未能發(fā)揮全面預(yù)算的資源配置作用，缺乏長遠規(guī)劃。一是因為在大部分中小企業(yè)中，戰(zhàn)略的制定木身不受重視，企業(yè)戰(zhàn)略只是內(nèi)容空泛的口號，不夠具體，且變動頻繁，無法為企業(yè)的預(yù)算管理提供清晰的指導(dǎo)方
6、向。另一方而，是中小企業(yè)的管理人員對企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算之間的關(guān)系認識不到位，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算和戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)，使企業(yè)不能在完成預(yù)算目標的同時實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標，有時其至出現(xiàn)預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標相悖的情況。（三）全面預(yù)算管理的實施過程不夠科學(xué)一是預(yù)算冃標的制定不科學(xué)。冃前，中小企業(yè)的預(yù)算冃標主要是傳統(tǒng)會計利潤基礎(chǔ)上制定的，會計利潤無法體現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造目標，利潤戸標的實現(xiàn)并不意味著企業(yè)價值的增值。因而以會計利潤為基礎(chǔ)建立的預(yù)算目標體系并不科學(xué)。二是預(yù)算編制方法不科學(xué)。大部分中小企業(yè)僅釆用單一的預(yù)算編制方法，對預(yù)算方
7、法的使用不夠綜合及靈活。三是預(yù)算的執(zhí)行不到位。大部分中小企業(yè)并沒有嚴格監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行過程，對預(yù)算過程中出現(xiàn)的差異懈于認真分析，更談不上從預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)現(xiàn)研究并溯源解決業(yè)務(wù)過程中的問題，使全面預(yù)算管理流于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有作用。[1]四是預(yù)算考評體系不科學(xué)。大部分中小企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行后，缺乏科學(xué)完善的考評體系和配套的獎懲機制，無法及時反饋預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果對未來提供借鑒，獎懲機制的缺乏也使考評流于形式，不能激發(fā)全員的積極性。三、中小企業(yè)實施基于EVA的全面預(yù)算管理的優(yōu)勢（-）更加強調(diào)中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理念，有
8、利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，公司戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理往往嚴重脫節(jié)，最終兩者都流于形式。在基于EVA的全面預(yù)算管理模式下，其預(yù)算目標體系本質(zhì)上是中小企業(yè)在戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)上建立的財務(wù)管理目標體系?；贓VA的全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略決策和實施為基礎(chǔ)展開，通過設(shè)定EVA目標值，將EVA冃標值層層分解為最小驅(qū)動因素，各項業(yè)務(wù)預(yù)算指標的制定以這些最小驅(qū)動因素基礎(chǔ)并加以執(zhí)行，最終采取一定的激勵方式予以考核。［2］在基于EVA的全面預(yù)算管理模式下，關(guān)
