績(jī)效考核技巧.ppt

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1、績(jī)效考核技巧課程內(nèi)容一、年終績(jī)效考核的概念導(dǎo)入與常見(jiàn)誤區(qū)二、年終績(jī)效考核的目標(biāo)制定三、年終績(jī)效考核的實(shí)戰(zhàn)技巧四、年終績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)策略五、年終績(jī)效輔導(dǎo)與面談技巧第一單元年終績(jī)效考核的概念導(dǎo)入與常見(jiàn)誤區(qū)HRM2010年終回眸績(jī)效與薪酬成為企業(yè)最大挑戰(zhàn)4“績(jī)效思維”,理念先行員工不僅是“資源”、更是“資本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。52007年1月，索尼前董事天外伺朗對(duì)外宣稱(chēng)：“績(jī)效主義毀了索尼”6《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：GE杰克·韋爾奇創(chuàng)制出了“活力曲線”，為“末位淘汰制度”奠定了基礎(chǔ)。也可以說(shuō)，在GE，績(jī)效考核、強(qiáng)制末位淘汰制度是成功的。7學(xué)

2、員思考一：年終考核與平時(shí)考核的區(qū)別?8學(xué)員思考二：判斷企業(yè)推行績(jī)效考核的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么?9學(xué)員思考三：為什么年終考核的實(shí)施這么難？10企業(yè)年終考核的十大病癥一、年初績(jī)效目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)設(shè)立不合理（脫離實(shí)際，尤其偏高）；11目標(biāo)編制的SMART原則Specific具體的Measurable可以衡量的Attainment可以達(dá)到的Relevant戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性的Time有時(shí)間性的SMART目標(biāo)舉例例1：提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益例2：加大培訓(xùn)力度例3：激發(fā)員工士氣例4：降低成本100萬(wàn)元例5：在本年度要完成銷(xiāo)售額5000萬(wàn)，其中新客戶(hù)10個(gè)，且新客戶(hù)銷(xiāo)售額不少于1000萬(wàn)；企業(yè)

3、年終考核的十大病癥二、平時(shí)沒(méi)有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣，年終考核沒(méi)有客觀依據(jù)；14日式管理VS美式管理企業(yè)年終考核的十大病癥三、目標(biāo)制定后，執(zhí)行中片面依賴(lài)員工的良心與責(zé)任心，缺乏績(jī)效過(guò)程的檢查、輔導(dǎo)與行為糾偏；16目標(biāo)執(zhí)行落地的“兩個(gè)武器”----“至上而下的糾偏；至下而上的反饋”作為員工,工作中出現(xiàn)問(wèn)題要主動(dòng)反饋,“你不講,領(lǐng)導(dǎo)難以全部知情”，發(fā)揚(yáng)香蕉文化;作為管理者,要掌握“行為糾偏”的必要性,學(xué)會(huì)“走動(dòng)式管理”17企業(yè)年終考核的十大病癥四、運(yùn)營(yíng)性部門(mén)（如生產(chǎn)、銷(xiāo)售）考核指標(biāo)相對(duì)容易衡量，但扣分概率往往較大；支持性部門(mén)（如行政、財(cái)務(wù)）考核指標(biāo)難以衡量，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，且扣

4、分概率比較小，產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平；18企業(yè)年終考核的十大病癥五、只關(guān)注員工本人績(jī)效，而忽視企業(yè)總體績(jī)效、部門(mén)組織績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門(mén)前雪，不管他人瓦上霜。19企業(yè)年終考核的十大病癥六、打分時(shí)的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績(jī)效壓力沒(méi)有層層傳遞，員工績(jī)效分?jǐn)?shù)明顯趨中、偏高；20企業(yè)年終考核的十大病癥七、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)分追求全面復(fù)雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；21企業(yè)年終考核的十大病癥八、考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤過(guò)松或過(guò)嚴(yán)，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負(fù)面情緒更大；績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)源？22企業(yè)年終考核

5、的十大病癥九、績(jī)效面談：針對(duì)考核結(jié)果，缺乏針對(duì)性的績(jī)效面談，或僅僅是告知作用，沒(méi)有建立通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)管理改進(jìn)的意識(shí)；23企業(yè)年終考核的十大病癥十、公司各部門(mén)的中高層干部認(rèn)為年終考核是人力資源部的事情，消極應(yīng)付；24學(xué)員小組討論—換位思考結(jié)合本單元學(xué)習(xí)，你認(rèn)為各職能部門(mén)干部，應(yīng)該如何與人力資源部共同推動(dòng)績(jī)效考核工作？各自在績(jī)效考核中的職責(zé)分工如何?25如何不讓年終考核流于形式------考核的全程管理2、全過(guò)程績(jī)效數(shù)據(jù)記錄3、全過(guò)程績(jī)效輔導(dǎo)4、績(jī)效打分5、績(jī)效面談6、實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)立26第二單元年終績(jī)效考核的目標(biāo)制定高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基本特征1+1>2共同的團(tuán)

6、隊(duì)目標(biāo)互補(bǔ)的角色定位融洽的溝通關(guān)系討論：你如何理解這個(gè)案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜜也越多。于是

7、它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半?？偰繕?biāo)部門(mén)目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略目標(biāo)分解的工具：將上級(jí)的“策略”化為下級(jí)的“目標(biāo)”，滾動(dòng)細(xì)化。目標(biāo)制定和分解圖例總經(jīng)理降低費(fèi)用5%，（節(jié)省2.5億元）A生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2億元）B業(yè)務(wù)部降低銷(xiāo)售費(fèi)用5%（節(jié)省0

8、.5億元）