人力資源管理概論——期末復習

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人力資源管理復習題一、單項選擇題　1?，F(xiàn)代人力資源管理中,“以人為本"的理念是指　　　　　(Ｂ)A。把人當成“上帝"，一切都服從、服務于“上帝”B.把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的要素Ｃ.堅持群眾路線，尊重群眾意見Ｄ.關心員工生活,提高員工物質文化生活水平　2?！吧钊牍ぷ鳜F(xiàn)場,能比較全面地了解工作情況”是以下哪種工作分析法的優(yōu)點?。ā　?。〢.寫實法Ｂ.觀察法　　　C.問卷法　?。?參與法3。由于人力資源管理正在向著戰(zhàn)略性的方向發(fā)展，在人力資源管理領域中發(fā)展最為迅速的是　　　　　　　　　　　　　　　　　(　A　)A。人力資源規(guī)劃　　　　?。拢肆Y源成本管理　　C.人力資源開發(fā)　　　D。人力資源績效管理4。對組織內(nèi)部人力資源供給的預測，常用的方法有:馬爾可夫分析法、檔案資料分析法和　　　　　　　　　　　　　(B　）A.趨勢分析法B．管理者繼任模型C。德爾菲法D.回歸預測法5。某公司今年離職人員數(shù)為３0，而今年在職人員的平均數(shù)為150，那么，該公司的人員變動率是　　　　　　　　　　　　(　A　?。〢。2０％　B。10%　C.15％　D.25％6.我國組織目前面臨的一個重大問題是　　　　　(A　)A．人力資源過剩　　B。人力資源浪費　Ｃ。人力資源不足　　　　　D.人力資源管理不當７．當職位空缺有許多種，而且在某一特定地區(qū)內(nèi)又有足夠的求職者的情況下，應該使用以下哪種招募形式　　　　　　　　　　　　　　?。˙)A。報紙　B.廣播電視Ｃ。雜志　D。招募現(xiàn)場的宣傳資料8．在人員甄選活動中，對一個人所學知識和技能的基本檢測稱之為　　(C)A.能力測試　　B．人格測試　　C.成就測試D。興趣測試9。在人力資源規(guī)劃中，為了保持組織在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺而制定的人力資源規(guī)劃稱為　　　　　　　　　　　　　　（　D?。〢。人力分配規(guī)劃?。?。調配規(guī)劃　?。谩x升規(guī)劃　D.招聘規(guī)劃10．世界上第一個興趣測驗量表是　　　　　?。ā）A。斯特朗男性職業(yè)興趣量表B.比奈－西蒙量表Ｃ.庫德職業(yè)興趣測驗D.愛德華個性偏好量表１1.用輕的秤砣冒充重的秤砣會造成　　　　　　　(B）A.隨機誤差　　　　　　　B。系統(tǒng)誤差Ｃ.信度變化　　　D.效度升高1２。下圖反映的是　　　　　　　　　　　(Ｃ）Ａ。信度高效度高　　?。拢哦雀咝Ф鹊虲。信度低效度低?。?。信度低效度高26

113.考核績效中最簡單也最常用的工具是　　　　　　　(A）A.圖表評定法?。?。交替排序法?。?配對比較法　　　　D。強制分布法　14。３6０度考核所面臨的最大難題是　　　　　　　　　　(　Ａ）A.信度?。?。效度　　　C?？山邮芏取　。完備性?。?。失業(yè)保險所屬的員工福利類型是　　　　　　　　　　　　(Ｂ　　)Ａ。企業(yè)福利　　　　B.法定福利C.生活福利　　　　　D。有償假期16．人力資源管理的一個基本假設就是,企業(yè)有義務最大限度地利用員工的　，并要為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會．　　　　　　　　　　　　　　(　　Ａ　)Ａ.能力?。拢R　　　C。工作時間D。積極性17.將人的資質作為確定等級結構主要依據(jù)的薪酬模式為　　　(　C)A。計件工資制　B。績效工資制C.技能工資制　D．職位工資制1８．目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式是　　　(?。?A。員工持股計劃　　B.股票期權計劃　C．收益分享計劃　　Ｄ。利潤分享計劃1９。作為決定培訓需求起始依據(jù)的是　　　　　　?。ˋ)A。任務分析　　　　B.績效分析　C．培訓計劃制定Ｄ。前瞻性培訓需求分析20。成人學習的最好方式是　　　　　　　　　?。ā。?A.老師傳授B。老師傳授為主,自學為輔　C。被動學習D.自我學習2１。巴甫洛夫通過教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液反應的研究得出的理論（　A）A.經(jīng)典條件反射理論B.操作條件反射理論C.社會學習理論D。有限條件反射理論22。人與職業(yè)相匹配理論的提出者是　　　　　　　　　　　　?。ā?。?。斯金納　　　　B。巴甫洛夫C?；籼m德　　　　　D.帕森斯2３．企業(yè)文化的中心內(nèi)容是　　　　　　　　　　(B）A?？刂菩袨锽。尊重人　C。提高績效　D.品牌認同2４?？冃Х答佔钪饕姆绞绞恰　　　　　　　　　　　。ā)A.績效面談B．績效輔導26

2C?？冃贤―.績效改進　25.企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)的旗幟是　　　　　　　　　(C　)A。企業(yè)哲學Ｂ．企業(yè)價值觀C。企業(yè)精神Ｄ.企業(yè)目標　26.第一個把人力看做資本的經(jīng)濟學家是　　　　　　?。–?。?。舒爾茨Ｂ.阿奎那?。谩啴?斯密D.李斯特27.人力資源需求預測方法中的專家判斷法又稱(　C　　).Ａ．回歸分析法B.經(jīng)驗預測法C.德爾菲法　　　D.馬爾可夫分析法28.下面哪一項不屬于工作說明書的基本內(nèi)容(D　)。A．工作職責　　B.工作環(huán)境C．工作權限　　　D.工作中晉升29.企業(yè)對新員工上崗前進行的培訓稱為(　B）。A．培訓　　　　?。?崗前培訓C.脫產(chǎn)培訓　　　D．在職培訓30.一名工人的績效,除了產(chǎn)量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現(xiàn)了績效的(Ｂ）的特點。Ａ．多因性　　　　?。拢嗑S性C．動態(tài)性　　　　　　　D．不確定性3１．企業(yè)一般給銷售人員實行的是(　　B）。A．能力工資制　　　　B.績效工資制C.計件工資制　　　　　D．職務工資制32．勞動合同的法定內(nèi)容不包括（A）。Ａ.?試用期限　　　　　　B．勞動合同期限C．勞動保護和勞動條件　　　?。?勞動報酬33。個性——職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由（?。?提出的。A.美國波士頓大學教授帕金森B.美國心理學家、職業(yè)指導專家約翰.L.霍蘭德C.美國職業(yè)指導專家金斯伯格D.美國學者施恩教授34．李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管理方式在對人的態(tài)度方面認為人是(D）。Ａ．“機器人”　　　B．“經(jīng)濟人＂Ｃ.“生活人”　　　D．“社會人”３５.當人們認為自己的報酬與勞動之比,與他人的報酬與勞動之比是相等。這是就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（A）。A．?公平理論　　　　B．效用理論C．因素理論　D.強化理論３6．在理論界通常將(D）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A.威廉·配第　　　B．亞當·斯密C．A·馬歇爾　　　　　D．舒爾茨二、多項選擇題1?，F(xiàn)代人力資源管理不僅強調通過制度進行管理，更重要的是通過（ABＣE　）進行管理　　　　　　　　　　　　26

3A。文化　　B。方法　C．思想　D。政策E.技術２。下面的表述中哪些是人力資源規(guī)劃的作用　　　　　　　　　　　(　ACDE)A。人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分Ｂ.人力資源規(guī)劃是組織適應靜態(tài)發(fā)展需要的重要條件C。人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)Ｄ．人力資源規(guī)劃有利于控制人工成本E。人力資源規(guī)劃有利于調動員工的積極性３.選拔性測評的特點有　　　　　　　　　（AＢＥ)A。強調區(qū)分性　B。強調客觀性　C。帶有調查性D.具有概括性E。結果可以是分數(shù)也可以是等級4。影響組織中員工福利的因素很多,除政府的政策法規(guī)及醫(yī)療費的增加外，還有　　　　　　　　　　　　　　　(ABＣDE)A．社會的物價水平B。勞動市場的狀況Ｃ．人員保護的必要Ｄ。競爭對手的福利狀況E。企業(yè)的經(jīng)濟實力5。員工業(yè)余自學主要指員工利用業(yè)余時間參加的　　　(　ＡBDＥ）Ａ。自費學歷教育B．自費進修C.外派培訓Ｄ.自費培訓　E。自費職業(yè)資格或技術等級考試6.人力資源和其他資源不同,它主要具有以下特征:（AD）。A．社會性　　　　　　　B．共享性Ｃ.可測量性　　　　　D.能動性E．可開發(fā)性7.媒體廣告招聘的優(yōu)點有(　ABC)。A.信息傳播范圍廣　　　　B.應聘人員數(shù)量大C.組織的選擇余地大　D.招聘時間較長Ｅ．廣告費用較高　8.績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素,而要受到主、客觀多種因素的影響,即（?。罛CD　)。A．激勵　　　?。?技能Ｃ.環(huán)境　　　　D.機會E．過程９.同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同,是由于（ＡBCE　）因素的影響。A．員工的績效　　　　　B．員工的崗位C.員工的能力　　　?。模牧α浚牛畣T工的工齡10.評價中心法主要用來招聘管理人員,常用的方式主要有（?。罛C).A．公文處理　　B.無領導小組討論C．角色扮演　　　　　　?。模橇y驗Ｅ.性向測驗三、名詞解釋1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數(shù)量和質量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟資源的一個特殊部分,具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。26

42.工作分析:是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程,主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書.3?？冃лo導：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激勵;信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息,主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。4.薪酬調查:就是某些權威機構通過抽樣的辦法,針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。5。案例分析法:是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例,通過獨立研究和相互討論的方式,來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。６.人力資源管理:就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標。7.人力資源成本：是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標,創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。8.工作分析:(或者叫職務分析、崗位分析等),是指對組織的各項工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及完成此項工作任職者的技能、責任和知識要求進行描述的過程.9.爭議：又稱勞動糾紛或勞資糾紛,是指勞動關系雙方當事人在實現(xiàn)勞動權利和履行義務的過程中發(fā)生的糾紛。四、簡答題1、與自然資源相比,人力資源有哪些特點？答:人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分,與自然資源相比,具有以下幾個主要特點:　（1)不可剝奪性.人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征．?。?）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用?！?３）時效性.人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同,由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點,所以對人力資源的開發(fā)使用要用當其時.(4)生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。（５)能動性。自然資源在開發(fā)過程中,完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望,有目的地確定活動的方向,創(chuàng)造性地選擇自己的行為．(６)再生性。一般而言,自然資源大部分屬于非可再生資源,而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。（７）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程．２、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。答:通常,一個良好的績效計劃應該包括以下的內(nèi)容:（１)員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標?(2)達到目標的結果是怎樣的?期限有何安排?(3)如何評價這些結果是好是壞？（４)如何收集員工工作結果的信息?3、簡述績效信息的收集方法。答:績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括:(1)觀察法:即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。26

5（２)工作記錄法:員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄,這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標的完成情況。(3）關鍵事件法:就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正?！?4)相關人員反饋法:管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息,員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸,因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心.　4、　簡述榜樣對個體產(chǎn)生影響的過程.榜樣對個體的影響包括四個過程：　(１）注意過程:只有當人們認識并注意到榜樣的重要特點時,才會向榜樣學習。人們傾向于最受那些有吸引力、反復出現(xiàn)、人們認為重要或者與自己相似的榜樣的影響。(２)保持過程：榜樣的影響取決于當榜樣不再真正出現(xiàn)時,個體對榜樣活動的記憶程度。　(3）動力復制過程：個體通過觀察榜樣而看到一種新行為后，觀察必須轉化為行為。這一過程表明個體能夠執(zhí)行榜樣的活動。（４)強化過程:如果提供了積極的誘因和獎勵，將會激發(fā)個體從事榜樣的行為.人們對被強化的行為將會給予更多的關注，習得的更好，表現(xiàn)的更頻繁。　5、簡述員工福利計劃的實施。答:員工福利計劃的實施,主要需要做好三方面的工作：(1)員工福利計劃的宣傳及溝通：在向職工介紹和宣傳福利政策和內(nèi)容時，可以通過印發(fā)福利手冊的方式，詳細講述本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費用的承擔等問題。應有專門的機構(可以是常設的，也可以是臨時的）定期開展討論會,收集員工中對福利管理的不解之處,并及時給予解答，避免由于溝通不暢而出現(xiàn)的矛盾。同時，要注意收集同行業(yè)其他企業(yè)的福利制度,完善本企業(yè)的福利計劃,結合其他企業(yè)的現(xiàn)實向員工介紹本企業(yè)的福利制度,擴大關于企業(yè)薪酬競爭力的討論范圍。要充分利用企業(yè)可用資源，如企業(yè)網(wǎng)等及時掌握員工的看法、意見，并給予合理的答復,幫助員工理解福利安排和選擇的細節(jié)等問題。（2)審查和幫助員工獲得福利待遇:員工申請享受規(guī)定的福利待遇時,福利管理者應該按照既定的福利政策和計劃,審查員工資格,向不符合條件的申請者做出解釋;對審查合格的申請者，應為其或協(xié)助其辦理相關手續(xù),幫助員工獲得自己應享有的福利待遇?！。?)節(jié)約開支，降低福利成本。為了提高福利服務效率，減少浪費，許多企業(yè)進行了改革.采取的手段主要有:①由員工自己承擔一個規(guī)定數(shù)額的費用，只有員工的支出超過這個規(guī)定數(shù)額時才開始享受福利。②由員工承擔部分購買福利的費用.③規(guī)定員工個人享用福利的上限。④對不同的員工區(qū)別對待.⑤認真審查員工申請享受福利的條件，嚴格控制福利享用的條件。⑥實行員工福利成本控制政策。⑦與福利的提供者進行認真的談判和協(xié)調,降低購買福利的成本,審查醫(yī)院或其他服務單位收費的合理性，或將計劃實施方案進行競爭性投標。6、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別?答：人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別主要體現(xiàn)在:(1)傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事"為中心,而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人"。（2）傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。(3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大,但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。26

6７、簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容.答:這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為,人的需要可以分為五個層次:(1)生理需要—-——維持人類生存所必需的身體需要;(２）安全需要—－——保證身心免受傷害；（3）歸屬和愛的需要—－——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要;(4)尊重的需要—－-—包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要;（５)自我實現(xiàn)的需要--－-—包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要.8、工作分析的作用和意義是什么？答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：(1)有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。（2)進行工作分析,使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。（3）進行工作分析,使組織中每個人職責分明,分工明確從而提高工作效率.五、論述題1.試述結構化工作分析方法。答:結構化工作分析方法包括職位分析問卷法(ＰAQ）、美國勞工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具體來講:（1)職位分析問卷法(PＡQ)。職位分析問卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設計的。它圍繞任職者進行信息收集,以對任職者從事工作需要進行的活動進行統(tǒng)計分析為基礎。①職位分析問卷的項目。職位分析問卷由194個項目或者職位要素構成,這些項目可分為六個方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情景與職務關系以及其他方面。②職位分析問卷的評分標準。ＰＡQ給出了６個評分標準:信息使用度、耗費時間、適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計分.③職位分析問卷的優(yōu)缺點。它真正的優(yōu)勢在于,問卷的實施者可以根據(jù)是否負有決策/溝通／社會方面的責任、是否執(zhí)行熟練的技能性活動、是否伴隨有相應的身體活動、是否操縱汽車/設備和是否需要對信息進行加工這五個基本維度對工作進行等級劃分,對于每一項工作可以分配到一個量化的分數(shù)。職位分析問卷的不足之處在于沒有對職位的特定工作活動進行描述,且可讀性不強。(2)美國勞工部工作分析程序。它是由美國勞工部所采用的工作分析方法,核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物三者之間的關系來進行等級劃分。其基本程序為①清理出任職者在信息、人、物這三個維度上有哪些基本活動，并予以歸納總結;②根據(jù)目標職位的任職者在理論上需要哪個層次的活動,并賦予相應的分數(shù)；③這三項的分的總和就成為此項工作的等級劃分的基礎.（3）功能性工作分析方法.功能性工作分析方法不僅僅是依據(jù)信息、人、物三方面來對工作進行分類,它還考慮以下四個因素：①在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導;②在執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到什么程度;③完成工作所需要具備的數(shù)字能力有多高;④執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何。2。論述績效考核中可能出現(xiàn)的問題及避免方法。答:1?？冃Э己说倪^程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：　(1）工作績效考核標準不明確。(2）暈輪效應。（３)居中趨勢。(4）偏松或偏緊傾向.　(5)評價者的個人偏見?！。?)員工過去的績效狀況。2。要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點：首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題,有意識地加以避免；26

7其次，要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具,考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點,可以考慮幾種工具的綜合使用；再次,要慎重挑選考核者并對考核者進行相關培訓，比如要挑選正直、公正的考核者,同時要對考核者如何避免暈輪效應、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進行培訓。最后,要排除一些外部因素對績效評價的影響,比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。六、案例分析題通達公司員工的績效考評通達公司,成立于２0世紀50年代初目前公司有員工100０人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只有一些職能部門;總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務?？冃Э荚u工作是公司重點投入的一項工作,公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前,人事部又出臺當年的具體考評方案,以使考評達到可操作化程度。公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見(訪談)、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u的內(nèi)容主要包含3個方面:被考評單位的經(jīng)營管理情況,包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明,并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤,但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握.子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的;對于非業(yè)務人員的考評,無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行．至于被考評人員來說,很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋,只是到了年度獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。試分析：（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？(2)通達公司的績效考評存在哪些問題?如何才能克服這些問題?答:分析要點:(1)績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù);為員工的職務調整提供依據(jù);為員工培訓提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會;能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn).(2）存在的問題及改進辦法:①考評目的不夠明確，也太狹窄,僅僅為了獎金,因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化,加以量化.③考評人員單一．考評小組要由了解員工工作情況的人組成.④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了,難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯,以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。問題：⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的?26

8⑵如果你是賈廠長,你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式?2、答案要點:該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工,關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素,其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究,沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度.為解決工人洗澡排隊的問題,廠里應徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。1９90年10月,飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元,員工幾十人的小企業(yè)，而1９91年實現(xiàn)利潤４０0萬元，199２年實現(xiàn)利潤６0０0萬元,199３年和１994年都超過2億元。短短幾年,飛龍集團可謂飛黃騰達,“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整,然后便不見蹤跡了．這是為什么?１997年６月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了．并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團除１9９２年向社會嚴格招聘營銷人才外,從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難以想象,公司竟沒有一個完整的人才結構,竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章.人員素質的偏低,人才結構不合理等.從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一,導致企業(yè)人才結構不合理,嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司,營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理.問題:請問主要是什么原因導致了飛龍集團的失誤？（用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。）3、答案要點:市場經(jīng)濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤,最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤.這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi),將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：①沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃,②人才機制沒有市場化，③單一的人才結構,④人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題"，我們認為,企業(yè)在選人、用人的過程中,至少應做好以下三方面的工作:⑴企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的,只有擁有優(yōu)秀人才時,才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才,避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上,平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的.一般說來,公司從一開始組建就應把選人放在首位,并且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復,又使得真正有才之人盡顯其能,達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓．在選拔人員時,從多角度多側面選出具有真才實學的人,同時對每一位員工加強職業(yè)培訓,不斷提高業(yè)務水平。④26

9增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣,使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。⑵按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待.一般來說,人才的選拔主要有三個階段:①準備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質,確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取,需要經(jīng)過心理測驗等技術來進行嚴格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即:初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等,逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工.③招聘總結及檢驗效度階段。新人員錄用后,人力資源管理部門和心理學家還要進行總結,進一步探討整個選擇程序的預測效度。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化,如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等,但本質上是一致的,它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術,如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等.企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術香港的中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃近幾年來,中資企業(yè)之所以能在激烈的市場競爭中,游刃有余，就是科學制定各企業(yè)的人力資源規(guī)劃的結果。只可惜中國的大中型企業(yè)目前在人力資源的規(guī)劃方面還存在比較多的問題．不少企業(yè)對其戰(zhàn)略意義認識不足，因此對本企業(yè)的人力資源狀況心中無數(shù),缺乏長遠眼光,在多變的市場競爭環(huán)境中,只能是被動挨打.１９９0年對北京地區(qū)４6家大中型企業(yè)的調查表明，對本企業(yè)各類人才配置不清楚的占40%,盡管有５１。７％的企業(yè)覺得目前人力資源難以適應長期發(fā)展的需要,但對本企業(yè)冗員進行過分析的只有少數(shù)幾家．對人力資源有長遠規(guī)劃的只占35．9%，46。2%的企業(yè)沒有像樣的人力資源補充、調整及培訓計劃，即使是上萬人的大企業(yè),沒有長期人力資源規(guī)劃的也不在少數(shù)。另外，人力資源規(guī)劃的方法比較落后，大多數(shù)企業(yè)仍然采用經(jīng)驗估計及統(tǒng)計分析，僅有少數(shù)企業(yè)采用了數(shù)學模型及計算機的手段.人力資源規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程.其目的是為了工作者和組織的利益,最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調的作用。在制定人力資源規(guī)劃時,需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型,因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量,規(guī)劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求.26

10為了制定科學的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有:維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中,既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應的預測方法?？傊肆Y源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設計企業(yè)管理的方方面面,在具體設計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結合企業(yè)自身的特點、歷史狀況和企業(yè)文化,同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點,以取得最大的功效。目前,各企業(yè)開展的員工教育培訓種類繁多、方式各異，其目的無外乎希望開發(fā)人才,提高生產(chǎn)力,健全企業(yè)知識,達成企業(yè)目標。一般可以分為職前培訓和在職培訓。?。?通過各種方式招聘進來的員工,即使學識豐宿，見聞廣博,但由于缺乏特定的實際工作經(jīng)驗與認識,必須加以職前培訓,才能符合任用的條件。職前培訓至少可以起到以下作用:　　(１)建立新進人員與企業(yè)之間的情感與友誼，讓新進員工知道自己的個人利益與企業(yè)的前途是聯(lián)系在一起的，促使他們愿意為企業(yè)目標衷心效勞，全力以赴.　(2）培養(yǎng)新進人員職務上所需的特定技能,讓他們了解工作方法與內(nèi)容，并努力掌握新技能,從而能勝任當前的工作。　3）加強團隊精神,使新進人員與原有員工迅速增進友誼,培育“團體”概念,以提高他們的合作與服務精神。　(４)補充學校教育之不足，脫離理論的局限,在實踐中靈活運用理論法則。(5)進一步確實考察新進人員的才能、專長，以便任用時，充分量才錄用,發(fā)揮潛力?！　÷毲芭嘤柣谝陨系淖饔?，因而用之則能提高管理效率,發(fā)掘并鑒定新進人員的才能,以補招聘方式之不足，不斷改進求新,以奠定培訓制度的基礎標準，使任職人員得以活到老，學到老，隨時于工作中吸引新知識,順應時代的需求.２.在職培訓是由于社會發(fā)展、學術進步，從業(yè)人員必須不斷學習，增進新知識、新技能以適應環(huán)境。一般而言,在職培訓能起到下列積極作用：　　(1)保持及增進現(xiàn)職人員的知識能力，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量?！。ǎ玻┌l(fā)揮員工潛能,提高工作技能,增加工作滿足感。(３)促進團體合作，傳授安全培訓,協(xié)調人力供需，養(yǎng)成員工盡心盡責的品格，增加企業(yè)的競爭實力．　　(4)減少無謂損失與浪費,降低缺席率與人事流動率，減輕管理人員的負擔,消除員工的抱怨.　總之，企業(yè)必須認識人力資源的重要性，它超乎資金、時間、設備之上,而切合企業(yè)所需人才，必須由企業(yè)本身采取教育培訓措施,并使培訓與企業(yè)目標、管理方向相一致．。就目前中國企業(yè)的實際情況來看，主要應加強以下幾方面的培訓:1．通過各種活動和教育培訓，使企業(yè)員工認同企業(yè)所特有的組織文化，如企業(yè)組織的理念、規(guī)范、價值觀念、目標等．2.通過多種形式，如聘請專家講學、產(chǎn)品革新、同事間廣泛交流等,提高企業(yè)員工的工作技能、管理技能和創(chuàng)新技能等。26

113.通過心理輔導，調整員工心態(tài),協(xié)調人與人之間的關系,不斷增強廣大員工和企業(yè)應戰(zhàn)激烈的市場競爭的能力，加強企業(yè)組織的團隊建設。就是說,我們的企業(yè)不僅應加強廣大員工的智能培訓,亦應加強各位員工的“情緒調控能力”的培訓。做好這幾方面的培訓工作,將有助于企業(yè)參與市場競爭，迎接知識經(jīng)濟的來臨。為此,企業(yè)的培訓工作應做到全員性、制度化、終身性、針對性及超前性等。ＭBA等于高層管理者嗎?高層管理者不僅需要具備較高的管理技能,更需要具備一些重要的人格特征.以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充沛，比較樂觀、自信,善于與人溝通并施加影響.經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題,分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創(chuàng)新意識較強,興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往,看待問題比較關注事物的細節(jié)問題,考慮問題細致,思路清晰,做事講求原則,有很強的計劃性和條理性,有時會固執(zhí)，不靈活,對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動.我們認為,有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:一方面是他缺乏宏觀、整體意識,不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親,以身作則，但是，這種行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的,從未來發(fā)展的趨勢看,高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握,對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的．另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手.人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80％~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達６7%。國外曾對管理人員的特點進行調查分析,有10０%的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有4７%的人認為“親和力"是管理者不可缺少的．作為管理者,最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道,對人際不關心的管理者是不合格的。ＭBA教育提供的是管理的理念、技術,但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路,是更值得思考的事情,高層管理者并非唯一出路。8、小白為什么會辭職?答案要點:亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度.人力資源管理概論六大板塊　案例分析管理概論案例一　VＫ公司原是一家校辦企業(yè),主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機電部件,產(chǎn)品有較大的市場空間。從19９4年到1９9７年,公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實施了改制,變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術實力和靈活的機制，取得了良好的效益,產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當數(shù)量的出口,一時成了所在地區(qū)的納稅大戶.但是,伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工26

12作條件和報酬比起其他企業(yè)都已經(jīng)相當不錯,但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失;在崗的員工也大多缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅.　為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢?從以下具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”——公司改制時，保留了“員工編制”這一做法,這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人"、“在編職工”和“特聘員工”.其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇用的外來務工人員?！霸诰幝毠?是與公司正式簽訂過勞動合同的員工,是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的?！疤仄竼T工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時,“工人＂和“在編職Ii”的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背"發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2~3倍.但這件事的實際效果卻大大挫傷了員工的積極性,特別是“特聘員工＂的工作積極性.他們中一部分人感到公司沒有把他們當作“自己人”,而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”,所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可.公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力,反而“買”來了“離心力”?！⊥ㄟ^閱讀本案例，試分析一下導致該公司薪酬失敗的原因是什么?案例二　　　某應用軟件公司,現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監(jiān)Ａ君,擔任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇.對此辦法，公司老板T君拿不定主意,不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了,實在很難從中評出最差的10%出來。如果強制劃分１0％出來,T君也覺得他們不應該被淘汰。但是,A君的人力資源管理方案中,末位淘汰法是一個核心內(nèi)容,并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好？　　通過閱讀本案例,您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法？【案例一　vK公司在薪酬分配上存在著明顯的問題，主要表現(xiàn)在：　1．以“經(jīng)濟人觀＂看待全體員工。在這種觀點支持下,企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅動員工的唯一手段,而忽略了員工的歸屬需要和成就追求,不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關系,更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。2.將“靈活性”與“隨意性”畫等號.企業(yè)領導缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч＝M織效率的下降是必然的。　3．人力資源管理無序.企業(yè)一般沒有對各項工作進行認真分析,設崗缺乏科學性,對人員的招收和使用不作預測和規(guī)劃?！　。矗狈贤?反饋不及時.企業(yè)將它與員工的關系視為契約關系,重視工作,但不重視人際關系,企業(yè)缺乏領導與職工、職工與職工相互溝通的機制;由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋,工作的激情衰減很快;加之考評中采用“強制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的?！“咐君是否采用Ａ君的建議要做具體分析,不能籠統(tǒng)回答?？冃Э荚u是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略.A君之所以建議采用末位淘汰法是因為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應該能成功。但是,情況并非如此簡單.管理上的任何技術都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法,在運用時,都必須考慮到企業(yè)的具體情況,不可以照搬.所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作?！〉谝?在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學26

13中的所謂正態(tài)分布:大多數(shù)人表現(xiàn)是中等,表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的.但是，對一個只有２00多人的公司來說,員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布.可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說,該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了,并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出1０%的“最差的",把他們淘汰。　第二,末位淘汰法中,所謂的末位,是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后,還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論,假設如此).通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本,這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少,不太可能像Ａ君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓.所以,此方法不適合這家公司?！〉谌?這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評估者們評價出來的,不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10％”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的1０％”出來,需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準，否則,必須排除評估者個人的主觀因素，公司的評價者們必須要有充分的培訓,以保證有足夠嫻熟的評估技術等?！〉谒模瑢φ嬲摹氨憩F(xiàn)最差的10%”也不一定采取淘汰的方法。因為,這些人當中,有的人表現(xiàn)不佳,不是因為他們本人無可救藥,可能是公司的問題,或者是上司的問題,或者是個人乃至家庭的短期性問題.只有極少數(shù),才是真正不適合本公司、需要淘汰的。所以，不妨將這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫"中,并對他們實施有針對性的培訓、開發(fā)，給他們充分的機會證明他們的能力?！〉谖?反對實行末位淘汰法還有很多其他理由:這種方法會令員工有不安全感,從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等．如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要認真研究上述提到的各個方面的問題。如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法．】人力資源規(guī)劃　高能實業(yè)有限公司成立于1９86年,由最初的夫妻店發(fā)展成為現(xiàn)在的已經(jīng)涉及化工、化纖、食品、工程設備、醫(yī)藥等業(yè)務的綜合陛企業(yè)。公司致力于各類高科技產(chǎn)品的進出口貿(mào)易和國內(nèi)代理,并通過貿(mào)易與投資等商業(yè)活動，來配合企業(yè)的多元化、國際化經(jīng)營。公司除了貿(mào)易之外，還逐步開拓新的領域，進入食品和食品設備制造業(yè)。高能實業(yè)有限公司現(xiàn)有員工共400多人,從公司的員工結構看，平均學歷相當高,目前有博士、碩士共２0多人，本科以上學歷者占整個公司人數(shù)的60%以上?！　墓締T工的專業(yè)背景看,絕大多數(shù)以上員工都是理工科背景,如銷售食品的員工以前是學食品的，銷售化工產(chǎn)品的以前是學化工的.但是令人難以相信的是公司所有員工中沒有市場營銷專業(yè)畢業(yè)的．　高能實業(yè)有限公司曾在一段時間創(chuàng)造過奇跡,營業(yè)額曾達到過十幾億元,但這兩年來境況越來越差,去年的營業(yè)額只有3億多元，大部分的銷售額集中于少數(shù)幾個懂銷售知識和銷售理念的員工身上,然而這些業(yè)績突出的員工并不都是那些博士和碩士。現(xiàn)在,公司不但不能開發(fā)新的市場,原有的市場也被競爭對手一步步蠶食。通過閱讀本案例請回答：1．高能公司在人力資源管理方面的主要問題在哪里？2．高能公司在進行人力資源規(guī)劃時應注意什么問題?【1．從高能公司的人力資源狀況來看,公司的整體人力資源檔次是相當高的。但26

14仔細分析,我們會發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個較大的弊端：第一，公司存在人力資源浪費現(xiàn)象。公司是一個以貿(mào)易為主的企業(yè)，主要代理國外產(chǎn)品,雖然產(chǎn)品本身具有一定的科技含量，需要售后服務和技術支持，但一味招攬博士、碩士則顯得有些人才浪費．公司為此必然要支付過高的人力資源費用。其實公司只需要少部分能支持產(chǎn)品技術研究開發(fā)的人員就夠了,公司做的主要是銷售，況且售后服務的大部分技術支持也是常識性問題，一般的專業(yè)人員經(jīng)過適當?shù)呐嘤柧湍軇偃?。第二，公司員工的專業(yè)結構不合理。公司主要做的是銷售,銷售除一般產(chǎn)品的介紹和售后服務之外,還包括產(chǎn)品市場的開發(fā)、渠道建設和管理、產(chǎn)品營銷手段的創(chuàng)新和產(chǎn)品價格的談判等環(huán)節(jié)，而這必須要有一定數(shù)量的具有銷售專業(yè)知識的人才做支持.　　　2.高能公司在進行人力資源規(guī)劃時,應注意人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一致性?！≡谶M行人力資源規(guī)劃前,公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應該明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標，明確各部門在戰(zhàn)略實施中的職能,確定各部門的關鍵崗位?！∵M而,分析公司人力資源現(xiàn)狀,主要進行人員結構分析,確定各類人員的配置原則和人員結構.企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的,只有嚴格地在企業(yè)戰(zhàn)略指導下制定出來的人力資源規(guī)劃，才能真正為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供強有力的支持．】工作分析論述題1.試論在人力資源管理活動中工作分析的地位和作用?！?.工作分析在人力資源管理活動中的地位和作用主要表現(xiàn)在以下方面:　　?。ǎ?工作分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)?！　、贋槿肆Y源規(guī)劃提供必要的信息，增強人力資源規(guī)劃的準確性和有效性。?、跒槿藛T的招聘、甄選和任用,提供明確的標準,有助于提高人員招聘錄用的質量?！、蹫閱T工培訓和開發(fā)提供客觀依據(jù),提高培訓開發(fā)工作的績效。④為員工職業(yè)生涯提供咨詢指導,有助于員工的職業(yè)生涯發(fā)展.　?、轂榭冃Ч芾硖峁┛陀^的評價標準,提高績效管理的質量?！、逓樾匠旯芾硖峁┲匾罁?jù)，保證薪酬的內(nèi)部公平性.（2)工作分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應:?、偻ㄟ^工作分析,有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為,以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題,并圓滿地實現(xiàn)職位對企業(yè)的貢獻.　?、谕ㄟ^工作分析,企業(yè)管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程,從而有助于公司和人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。③通過工作分析,企業(yè)的最高管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人員當前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象,從而及時地進行職位調整,提高企業(yè)的協(xié)同效應?！苛?、案例分析題案例一人力資源經(jīng)理Luna,剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂員工職責不清,工作流程也不科學.她希望進行工作分析,重新安排組織架構。一聽是外企的管理做法,老板馬上點頭答應，還很配合地作了宣傳和動員.　Lｕna和工作分析小組的成員,積極籌備一番后開始行動。不料,員工的反應和態(tài)度出乎意料地不配合。“我們部門可是最忙的部門了,我一個人就要干３個人的活。”“我每天都要加班到9點以后才回去,你們可別再給我加工作量了?！薄《喾搅私夂?Luｎａ才知道,她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析,還立即根據(jù)分析結果進行了大調整.不但刪減了大量的人員和崗位,還對員工的工作量都作了調整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑒,大家忙不迭地夸大自己的工作量,生怕工作分析把自己“分析掉了”。通過閱讀本案例請回答：1.員工對Luna的工作分析不予配合的原因何在？2．面對現(xiàn)實,Lｕｎa應當采取什么措施解決問題?26

15案例二　　王維在某經(jīng)銷床上用品的公司工作近10年了，他始終負責分公司在某市的市場開拓和產(chǎn)品銷售，9年間,他都能完成總公司下達的銷售指標，但也沒有出現(xiàn)過較大幅的增長。今年初就是他在這家公司的第10個年頭,按慣例，應該讓他到總公司開會,布置新一年的工作任務。然而元旦休假回來的第一天，王維就聽說總公司將委派一位新人到分公司任經(jīng)理。不久他就收到由公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調任公司銷售三部經(jīng)理助理的調令,另一份是送給他的一個精美的10周年紀念章。對公司如此做法,王維失望至極。通過閱讀本案例請回答:該公司調任王維的做法為何讓王維大失所望?它給我們什么啟示？【案例一１．員工對工作分析不予配合在于Luｎa的前任并沒有弄清工作分析的目的和意義，把工作分析當作“減員增效”的同義語或托詞。再就是方法簡單、操之過急,在工作分析后馬上進行大規(guī)模的人事調整,裁員、增加工作量，使員工對工作分析產(chǎn)生了誤會,并把工作分析簡單地等同于裁員增效的前奏。當再次進行工作分析時，員工自然是如臨大敵,惴惴不安。２.要解決眼前員工不配合的問題，Luna應采取及時跟進、適當調整的工作思路。工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本，明確員工各自的工作職責和工作范圍，也是為了制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃；為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢;這些都對員工有很大的益處。Lｕｎａ前任的做法過于簡單粗暴,給員工帶來恐懼也不足為奇。Lunａ最好能按照結果分步進行全方面的調整,且調整幅度不應太大，動作也不宜過于迅速。但是,千萬也不能沒有下文。如果這樣，員工會懷疑工作分析的作用和意義,下次再做時,他們就不是恐瞑不安了，而是根本不當回事。案例二王維滿以為自己近十年的工作業(yè)績會得到公司的認可，并在職位上有所升遷。但結果卻事與愿違，令他大失所望。這個案例給我們的啟示在于：在員工職位調整中,一忌缺乏充分依據(jù),無法以理服人。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,員工的職位調整決策通常是企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要或員工的業(yè)績表現(xiàn)做出的.案例中,王維作為分公司的負責人，每年都完成了公司下達的銷售指標，雖然，分公司的銷售業(yè)績沒有出現(xiàn)過大幅增長，但總的來說，公司對王維的工作業(yè)績還是認可的。因此，公司在沒有任何說明或解釋的情況下,以一紙調令通知其調職,不僅王維本人感到無法接受,其他員工也很難心悅誠服?！《扇狈﹄p向溝通，無法以誠動人.有效的溝通是企業(yè)與員工之間增進理解的橋梁，既能夠增強企業(yè)的凝聚力,又可消除員工對企業(yè)的不滿,提高對組織的忠誠度。公司用一紙調令下達公司的決定,在整個事件中,沒有一位領導與王維進行過面談或溝通,實在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓員工無法了解公司作出此項決定的理由,也沒有機會向公司表達自己的想法和意見。三忌缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，無法以事業(yè)留人．研究表明，個人成長是影響員工激勵水平的最重要的因素。在組織中,員工雖然關注現(xiàn)實的利益，但更看重未來長遠的發(fā)展。公司雖然給王維安排了新職位,卻沒有對他的職業(yè)生涯發(fā)展給出任何建議或規(guī)劃,這勢必會讓王維感到自己在公司中前途迷茫，對組織的忠誠感和認同感下降。招聘簡答題1．比較內(nèi)部招聘渠道和外部招聘渠道的優(yōu)缺點.【(１）內(nèi)部招聘的優(yōu)點:節(jié)約了招聘廣告費、招聘人員的工資、招聘中介機構的代理費和崗前培訓費等費用，同時也節(jié)省了大量的招聘宣傳時間、人員篩選時間和培訓時間；內(nèi)部招聘的員工相對更加可靠；有助于提高效率;有利于激勵員工。內(nèi)部招聘給了員工新的發(fā)展機會,使他們堅信只要忠誠于組織、努力工作，就會得到晉升的機會。26

16　缺點：容易“近親繁殖”,不利于組織的內(nèi)部競爭長期發(fā)展；可能影響團結;不利于創(chuàng)新,容易形成“群體思維”、“長官意志”現(xiàn)象,不利于成員創(chuàng)新;可能因領導好惡而導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒,也可能出現(xiàn)“裙帶關系”，滋生組織中的“小幫派”、“小團體”，進而削弱組織效能.(2)外部招聘的優(yōu)點:可為組織帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法；能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性。外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能,從而激活組織的肌體,使組織肌體保持活力；外部招聘比內(nèi)部培養(yǎng)更快捷、更廉價、更高效．夕h部招聘受現(xiàn)有組織人際關系的影響相對較小.缺點：人才的獲取成本高;外部招聘的人員可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，不能適應該職務或無法融人組織文化之中；新員工需要較長時間的適應和調整；可能導致內(nèi)部未被選拔人員士氣低落,挫傷有上進心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心,或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突;可能使組織淪為外聘員工的“跳板"，甚至會泄露組織的一些機密等?！苛?、案例分析題案例一　天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已有多年歷史。通訊器材與半導體是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達４０%的市場占有率。此外，在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽.　天龍公司在招聘時非常注重個人素質：看這個人有沒有發(fā)展意識,既要發(fā)展自己,同時也必須發(fā)展別人.因為員工在天龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務。天龍公司在招聘時，從他以前的工作經(jīng)驗來看他在這方面的素質。　對應屆畢業(yè)生,則看他的社會活動,看他愿不愿意學習,從書本還是從實踐中學習，了解他的團隊精神,以及這個人是否能適應變化和正確地看待這個變化?！√忑埞驹谔旖虻纳a(chǎn)廠主要是招聘技術員和操作工,人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄用人．通過考試,天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司有標準的試題庫，每次考試的試題都不_樣。通過對招聘進來的員工的考核,天龍公司覺得考試成績非常準確地反映了應聘者的素質.　和所有外企一樣,天龍公司對英語有同樣的要求,因為作為一個全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解,自己的想法也能讓人正確理解。天龍公司對招進的員工有進一步提高英語的安排,有時候是外籍教員和中國員工一對一學習，讓員工了解他們的思維習慣和工作生活環(huán)境.天龍公司在天津有一個語言室，是專門用來提高員工的英語能力的?！　　√忑埞痉浅Ｏ矚g應屆畢業(yè)大學生，在高峰期，天龍公司招聘的應屆大學生占總招聘人數(shù)的509/6。天龍公司認為,從長遠來看,應屆大學生是生力軍,他們有很多長處。這幾年，天龍公司招聘的應屆畢業(yè)大學生只占總招聘人數(shù)的10%～20％,主要原因是應屆大學生流失嚴重,有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前,天龍公司雖然聘用應屆大學生的比例有所下降,但是長遠的目標是使應屆大學畢業(yè)生人數(shù)達到總招聘人數(shù)的5０%?！￠喿x案例,請回答以下問題：校園招聘應該做好哪幾個方面的工作？每一項工作具體如何開展?案例二　NLＣ化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主.耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司,主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大,為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，200０年初,分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設立一個處理人事事務的職位，主要工作是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調。最后,總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。　在走出總經(jīng)理的辦公室后,人力資源部經(jīng)理建華開始了一系列工作。在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理建華設計了兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘,費用為26

173500元,好處是對口的人才比例會高些，招聘成本低;不利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為85００元,好處是企業(yè)影響力度很大;不利條件是非專業(yè)人才的比例很高,前期篩選工作量大,招聘成本高.初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后,認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案?！　∑湔衅笍V告刊登的內(nèi)容如下:您的就業(yè)機會在ＮＬC化學有限公司下屬的耐頓公司,為您提供的職位是:充滿希望、發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調性工作?！∽プC會！充滿信心！　請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收　在一周內(nèi)的時間里,人力資源部收到了800多封簡歷。建華和人力資源部的人員在８0０多份簡歷中篩出7０封有效簡歷,經(jīng)篩選后,留下5人。他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室,將此5人的簡歷交給了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇—-李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：　　姓名／性別／學歷/年齡/工作時間／以前的工作表現(xiàn)／結果。李楚，男,企業(yè)管理學士學位,32歲,有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗,在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn),可錄用。王智勇，男,企業(yè)管理學士學位,32歲,7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗,以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好,沒有第二位主管的評價資料,可錄用?！　　囊陨系馁Y料可以看出,李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知兩人，一周后等待通知．在此期間，李楚在靜待佳音;而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。　　　生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后,來到人力資源部經(jīng)理室,與建華商談何人可錄用,建華說:“兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？”于欣:兩位候選人的資格審查都合格了,唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少,但是雖然如此,我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢?　建華說:“很好,于經(jīng)理,顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象,人嘛,有點圓滑，但我想我會很容易與他共事,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”于欣:“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王智勇?！　⊥踔怯聛淼焦竟ぷ髁?個月,在工作期間,經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)：王智勇的工作不如期望的好,指定的工作他經(jīng)常不能按時完成,有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨,顯然他對此職位不適合，必須加以處理.然而,王智勇也很委屈：來公司工作了一段時間,招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣.原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同,也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。通過閱讀案例，請回答:1．這次招聘效果不好的原因有哪些？2．你認為該如何改進這次招聘活動7【案例一　校園招聘活動可以從下列幾個方面進行工作：（1）進行招聘分析．在進入招聘活動之前,首先應該做招聘分析，來估計對長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)?！。?)準備職位申請書。對新職位的每一項要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責、工作技能及能力的申請書?！?3）挑選學校并制定招聘日程表26

18（４)進行篩選及面試。在校園招聘中,公司應與學校交涉,做事前篩選的工作,這些篩選包括審查學生的簡歷，與學生的教師和教授交談,了解學生的情況以及收集相關信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn)場面試?！?５）對招聘人員進行能力培訓。校園招聘人員必須在一個比較短的時間內(nèi)，對大量的畢業(yè)生進行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多,要從中鑒別出有利于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。因此,招聘人員在校園招聘中作判斷時，常常要依靠主觀判斷，因此，必須培訓其判斷力.　　(６）邀請優(yōu)秀的候選人到公司進行現(xiàn)場訪問。訪問活動應該安排專人事先仔細策劃，準備好訪問活動的時間表，在活動開始之前交到被邀請者手里;同時,準備相關的介紹材料；在訪問結束的時候，應該告訴被邀請者，什么時候能夠得到是否錄用的決定，讓候選人更了解公司,并感覺被尊重而對公司產(chǎn)生好印象。　(7)與學校教師和教授建立良好關系．與學校教師和教授建立良好關系，教授可以在各種講座和講演中散布公司的信息，還可以介紹學生到公司實習,安排合作研究并直接介紹優(yōu)秀學生到公司工作,因教授較了解學生意圖，可降低流動率?！　“咐保衅富顒有Ч缓玫脑颍骸?1)缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)。耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費．在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強企業(yè)在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾報刊的廣告受眾很多,如果太多的人對招聘廣告做出反應,這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力,給人力資源部門的工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實現(xiàn)。(２)忽視外部和內(nèi)部因素的影響力。耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣,他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實企業(yè)在招聘和錄用過程中會受到企業(yè)外部因素、國家相關法律以及外部人才市場的影響;企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外,技術改進、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場的變化,經(jīng)濟環(huán)境及社會結構的變化、政府法規(guī)政策的修訂等,都會對人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。　　　(3)缺少工作分析?？茨皖D公司招聘廣告詞的描述方式,使讀者有一種應聘的沖動,但沖動不能代表其他。求職者需要了解詳細的信息時，他們不知道本崗位是做什么的,公司沒有向求職者提供崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中,會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。?。?)招聘程序的不規(guī)范和無科學性篩選及錄用。許多企業(yè)和耐頓公司的做法基本相同:在招聘程序中許多步驟或科學的甄選方式已經(jīng)被省略了,案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中,只有姓名、性別、學歷、年齡、工作時間及以前工作表現(xiàn)等基礎信息，對人員篩選來說這些資料是遠遠不夠的?！?.改進的思路:（1）規(guī)范招聘程序和進行科學篩選?！?２）重視求職者的背景資料情況?！　?3)不向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效.（４)沒有設立招聘后的評估．培訓簡答題3.培訓開發(fā)的類型有哪些?26

19【員工培訓開發(fā)的類型從不同的角度劃分有不同的類型?！?１)按照培訓的內(nèi)容不同，可以將培訓開發(fā)分為基本技能培訓、專業(yè)知識培訓和工作態(tài)度的培訓:(２）按照培訓的對象不同,可以將培訓開發(fā)劃分為新員工培訓和在職員工培訓。(3)按照培訓的目的不同，可以將培訓開發(fā)分為應急性培訓和發(fā)展性培訓?！　?4)按照培訓的形式不同,可以將培訓開發(fā)分為崗前培訓、在職培訓和脫產(chǎn)培訓。】六、案例分析題　案例一　　某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工,年銷售額達幾千萬元,其組織機構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到,企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化的方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠,在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部?！∪欢髽I(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結構的調整之外,還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構,裁減一批冗余的員工,從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面.此外，根據(jù)并購協(xié)議,安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠１８名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少,彼此的信任程度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾,甚至發(fā)生沖突。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題?！　⊥ㄟ^閱讀案例，請回答：1．哪些培訓方法適用于此次培訓?2.你認為應選擇外部培訓師還是內(nèi)部培訓師?為什么？案例二　有人稱IＢM的新員工培訓是“魔鬼訓練營”，因為培訓過程非常艱辛。除行政管理類人員只有為期兩周的培訓外,ＩBM所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經(jīng)過三個月的“魔鬼”訓練，內(nèi)容包括:了解ＩBM內(nèi)部工作方式，了解自己的部門職能;了解IBM的產(chǎn)品和服務;專注于銷售和市場,以模擬實踐的形式學習IBM怎樣做生意,以及團隊工作和溝通技能、表達技巧等.這期間,十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括:做講演,筆試產(chǎn)品性能,練習扮演客戶和銷售市場角色等。全部考試合格，才可成為IＢＭ的一名新員工，有自己正式的職務和責任.之后,負責市場和服務部門的人員還要接受6個月至9個月的業(yè)務學習。事實上,在IBM培訓從來都不會停止。在IBM不學習的人不可能待下去。從進入IBＭ的第一天起，IBＭ就給員工描繪了一個學習的藍圖。課堂上,工作中,經(jīng)理和師傅的言傳身教,員工通過公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡自學，總部的培訓以及到別的國家工作和學習等等，龐大而全面的培訓系統(tǒng)一直是IＢＭ的驕傲。鼓勵員工學習和提高,是ＩBM培訓文化的精髓。如果哪個員工要求漲薪，IBM可能會猶豫；如果哪個員工要求學習,IBM肯定會非常歡迎?！BM非常重視素質教育,基于此，ＩBM設置了“師傅＂和培訓經(jīng)理這兩個角色,將素質教育日?；?。每個新員工到IＢＭ都會有一個專門帶他的“師傅"。而培訓經(jīng)理是ＩBＭ專門為照顧新員工、提高培訓效率而設置的一個職位?！⊥ㄟ^閱讀案例，請回答:　1．IBM采用了哪些培訓方法？2．IＢM培訓的成功之處是什么?【案例一１．該企業(yè)可以采取以下幾種培訓方法：　（1)講授法。主要是針對新技術的學習和溝通能力的培養(yǎng).可以針對員工的工26

20作能力和工作態(tài)度進行課程設計。著重解決溝通障礙問題.(2)工作輪換。通過職位的變化可以豐富員工的工作經(jīng)驗，擴展他們的知識和技能,使他們能夠了解其他職位的工作內(nèi)容,增進部門之間的了解與合作．工作輪換有助于組織培養(yǎng)通用型管理人員，有助于年輕管理人員或者預備管理人員擴展其管理知識和技能，了解整個組織的情況?！　?3）角色扮演法。角色扮演法要求受訓者更主動、更認真地參與。同時,為受訓者提供觀察人們真實言行和行為方式的機會,而不僅僅停留在理論分析上。角色扮演法尤其能使受訓者了解和體驗別人的處境、難處和考慮問題的方式，學會設身處地、從交往對象的角度想問題,并能看出自己或別人為人處世的弱點．2．應選擇外部培訓師　因為目前企業(yè)內(nèi)部在溝通和合作上產(chǎn)生了問題，如果選擇內(nèi)部培訓師，員工的接受程度可能會比較低。外部培訓師比較專業(yè)，具有豐富的培訓經(jīng)驗，沒有什么束縛,可以為企業(yè)帶來新的觀點和理念,與企業(yè)也沒有直接關系，員工比較容易接受?！　“咐保甀BＭ采用的培訓方法主要有:(1)學徒培訓。ＩBＭ選擇了組織中比較有經(jīng)驗和技巧的員工，將組織中的某一個或者某一些年輕員工當作徒弟,給他們傳授經(jīng)驗和技巧，通過這種師徒關系幫助他們快速成長?！　。?）講授法。講授法在培訓員工的教學中是適用程度最高和運用范圍最廣的基本技法．它采取集中辦班的形式，在固定的場所通過專家系統(tǒng)地向受訓者講解某些概念、知識、方法及原理，使受訓者逐步理解消化和吸收，從而運用到工作中去?！。?)研討法是一種先由教師綜合介紹一些基本概念與原理,然后圍繞某一專題進行討論的培訓方式.這是僅次于講授法的一種常用的培訓方法?！　。?）遠程培訓法.遠程培訓法是指將學習內(nèi)容通過遠距離傳輸?shù)竭_受訓者的學習地點,可供受訓者學習.由于采用的設備不同而有多種不同的具體形式,如多媒體培訓、計算機培訓方式等,其中通過因特網(wǎng)進行培訓是目前運用計算機培訓最常用的一種培訓方式，也稱為網(wǎng)上培訓，即通過企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)對受訓者進行培訓．　2.IBM培訓的成功之處在于它善于利用各種培訓方法的優(yōu)點。學徒培訓的優(yōu)點是能夠使徒弟在工作實踐中掌握經(jīng)驗和技巧，節(jié)約了培訓的時間和費用，并為組織儲備了訓練合格的人才,一旦師傅離開工作崗位了,徒弟能夠迅速地補充到空缺的工作崗位。講授法的優(yōu)點是：易于操作,適用于各種內(nèi)容的培訓；經(jīng)濟而又有效,有利于大面積培養(yǎng)人才；有利于教師作用的發(fā)揮.研討形式的培訓有利于激發(fā)受訓者的學習動機、探索精神;受訓者的積極參與有利于培養(yǎng)學員的綜合能力；討論過程中的教師與學員、學員與學員之間的交流、啟發(fā)、相互借鑒,有利于增強教師與受訓者之間的思想和情感交流。網(wǎng)絡培訓的優(yōu)勢在于使培訓不受時間和空問的限制，節(jié)約成本,能提高培訓管理的效率，實現(xiàn)自我導向和自定進度的培訓指導,能監(jiān)控受訓者的績效，并能使培訓易于控制。網(wǎng)絡培訓還可以讓受訓者完全控制培訓傳遞,與其他資源結合，并與其他受訓者和培訓者彼此共享信息,進行有效溝通.績效管理案例分析題案例一某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期,降低成本、提高銷售額成為公司的總目標.由于業(yè)務繁忙,公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。例如，他會不定期地對工作業(yè)績好的員工提出表揚，并予以物質獎勵;也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足,鼓勵員工積極進取。26

21　　這幾年公司發(fā)展非常迅速,已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模的不斷擴大,管理人員和銷售人員的增加,問題也出現(xiàn)了;員工的流失率一直居高不下,員工的士氣也不高．王某不得不考慮,是否該建立績效考評的正式制度,以及如何對管理人員考評等問題?！　⊥ㄟ^閱讀本案例，請回答下列問題:　?。保畬υ摴镜目冃Ч芾碜鞒龇治?2.為銷售人員和管理人員設計一套更有效的績效考評方案,并說明設計的基本依據(jù).　　案例二　　小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評,但是依靠自己所擁有的資源,公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān),至此,公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安,雖然他對一年來的工作很滿意,但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的,同時,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法,他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的,離開上司辦公室時小王感覺不錯.但是,當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時,小王感到非常震驚,并且難以置信,書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”.小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的,這對小王今后在公司的工作影響很大.小王感到很是不安和苦惱?！　⊥ㄟ^閱讀本案例，請回答下列問題:　1.人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？　2．經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在?怎樣做才能克服這種問題的產(chǎn)生?【案例一１．通過分析,該公司在員工績效考評方面存在的主要問題有:考核內(nèi)容不明確考評指標、考評的方式和方法的選擇上太隨意,績效評價結果與薪酬的聯(lián)系不具體缺乏科學依據(jù),完全是一種人為控制.　　2.設計一套績效考評方案應當包括以下內(nèi)容:(１)管理人員應采取以行為、品質為導向的考評方法，銷售人員則需要采取以結果、行為、品質為導向的考評方法；　　　.　(2）說明考評的主要指標和標準（列表說明)；　(3）說明績效考評的具體步驟和要求?！　“咐?．圍繞績效面談,人力資源部門應該做到:　(1)對考評者以及被考評者明確考評的目的；　(2）明確績效面談的目的；　(３）加強對考評者的面談技巧的培訓?！?．小王產(chǎn)生不安和苦惱的原因是復雜的。表面上看,是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：　　(1）公司上下對績效管理的目的不清;　　　(2)小王的上司對小王有偏見；　(3)小王的上司缺乏很好的績效面談技巧，不敢對小王談及問題與缺點?！。常鉀Q問題的對策可以從以下方面考慮：?。?）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化。26

22　　(2)考評過程中要公正、公開、公平,考評者要注意員工績效信息的收集.（3)考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致,共同制定員工的績效改進計劃.】薪酬管理案例一　一家高科技公司,不久前有兩位精明能干的年輕營銷管理人員提出辭職,到提供更高薪資的競爭對手公司里任職.其實,該公司的營銷主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕營銷管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合,因此拒絕給予加薪.　對這兩位年輕人的辭職,公司里議論紛紛。有人說,盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色,這樣的報酬水準仍很難令人滿意.也有人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求,但是否應當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的營銷部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權呢？通過閱讀本案例,請回答下列問題:1．你認為該公司的薪資制度有無不合理之處?若有,請指出;若沒有，請分析它有什么好處.２.你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求?　案例二　某公司由于發(fā)展受阻,員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員,標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照20%的比例享受一定的津貼.此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波,技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼,就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調整對技術人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼．于是,公司的津貼激勵制度變成了人人有份的大鍋飯制度,錢花了，卻收不到預期效果,反而引發(fā)一連串的麻煩。　該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn),有大量倒班工人,他們知道此事后,都認為干部和工程師都漲工資了,他們的工資不漲,這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見,連續(xù)幾個上午,公司總部辦公樓被工人團團圍住,要求增加津貼.一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼?！〈耸虏牌?又起一事。公司經(jīng)過政府有關部門批準,決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速,約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金．然后按照公司擬訂的條件,展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長,職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時,一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房,為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段,同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象:不管有理無理,只要找公司鬧，終會得到滿足。通過閱讀本案例，請回答下列問題:　1.本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動?2.你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么?　3.結合本案例,你認為薪酬系統(tǒng)至少應包括哪些部分?薪酬管理應堅持哪些原則？【案例一　1．不合理.因為薪酬制度是否合理的判斷標準之一是它能否有激勵作用,顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度并無激勵作用.其原因主要有:依據(jù)不合理，分配不公平,不能按績?nèi)〕辍?．合理的薪酬制度應符合：對內(nèi)要有公平性和激勵性，對外要有競爭性,此外，26

23還要具備合法性和經(jīng)濟性。　案例二　　1．本案例反映了人力資源管理的薪酬管理功能,集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題?！?.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理,其深層次原因在于管理層在制定薪酬體系時不作調查，不聽取員工建議?！　　?.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應包括基本薪酬(如工資)、激勵薪酬（如津貼)和間接薪酬（如福利房)?！∮行У男匠旯芾恚瑧斪裱韵聨醉椩瓌t:合法性，經(jīng)濟性，公平性，及時性,動態(tài)性.】職業(yè)生涯管理案例一　某先生的專業(yè)是計算機應用,20０2年7月本科畢業(yè)后到廣州工作，先在公司研發(fā)部做軟件開發(fā)一年，后被派到銷售部做技術支持及售后服務,３個月前又被任命為總經(jīng)理助理。畢業(yè)后幾年里他經(jīng)過了好幾次職位的變動，覺得自己現(xiàn)在對哪一行都學得不深，他不知道以后該如何選擇自己的職業(yè)道路,現(xiàn)在所學的專業(yè)知識在荒廢，本職工作又開始沒有了新鮮感和挑戰(zhàn)性,總是感到危機重重?！　⊥ㄟ^閱讀本案例，您能否給這位先生的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議?案例二吳小姐，24歲，畢業(yè)于某重點大學,本科學歷,工作年限兩年左右，先后跳槽五次之多，行業(yè)涉及到房地產(chǎn)、化妝品、教育咨詢、傳媒等，所從事的具體工作也有服務、營銷、策劃、編輯等四項之多。吳小姐在大學所學的專業(yè)為國際貿(mào)易,但她的長項卻比較傾向于中文，寫作能力和口頭表達能力均非常優(yōu)秀。在校期間，一直擔任教授助理，并且獨自尋找了一個加盟項目,在家鄉(xiāng)擔任整個城市的代理商,先期運作比較成功.因為這些經(jīng)歷，吳小姐在畢業(yè)時對自己的期望較高,不甘心在大公司從低層做起,而是想進入一家規(guī)模不大但是有發(fā)展前途的公司，可以一開始就受重視,以最快的速度成長，然后再自己創(chuàng)業(yè)。以下是吳小姐的工作簡歷：20０１年9月~２０02年1月，某知名房地產(chǎn)公司,任物業(yè)主任,主要工作職責就是處理投訴之類的事宜。工作非常的清閑穩(wěn)定,福利待遇也比較讓人滿意。但是吳小姐認為該工作沒有挑戰(zhàn)性,并且發(fā)展空間很小.　20０2年1月～２002年6月，某合資化妝品公司，任品牌經(jīng)理.該公司老板在招聘時對吳小姐極為器重,吳小姐認為自己進入該公司后可以大施拳腳。開始時，吳小姐唐心百倍，編寫了整套的企業(yè)文書、招商方案、對外合同，與客戶談判等。但漸漸發(fā)現(xiàn)，老板的經(jīng)商風格非常保守、吝嗇,談判往往因為極小的折扣或非常少的利益分配而耽擱下來,甚至不歡而散。并且所有的產(chǎn)品都是在作坊式的小型加工廠里貼牌生產(chǎn),產(chǎn)品質量得不到保障.本來是想與公司一起成長的吳小姐覺得前途渺茫，不顧老板的挽留，毅然辭職。２002年6月～20０2年９月,某“臺資"教育機構，主要銷售知名英語教材.該公司有點類似于保險公司,非常注重對員工的培訓,甚至用獨特的企業(yè)文化實現(xiàn)對員工思想的控制．有點理想主義的吳小姐正是被該公司表面上熱情奮進的氛圍所吸引,接受了這份沒有底薪只有提成的工作?？梢哉f，吳小姐在這家公司工作非常出色,身為新人的她第一周的業(yè)績就高居榜首，深受上司的器重和同事的歡迎.但工作一段時間以后,這里高負荷的運作讓她的身體嚴重透支，難以繼續(xù)支撐下去，并從上司對其他業(yè)績較差員工的冷酷態(tài)度上對公司的企業(yè)文化產(chǎn)生了質疑,最終在上司和同事的一片惋惜聲中離開了該公司.20０2年9月~2003年3月，某咨詢策劃公司，任銷售公關經(jīng)理、編輯。在該公司工作期間，吳小姐編寫了四本營銷方面的書籍,策劃了一些與報社等其他媒體的合作項目,招聘并培訓了多名業(yè)務員。以往的工作波折、輕率的跳槽經(jīng)歷造成的“后遺癥”26

24在此時慢慢表現(xiàn)出來,吳小姐發(fā)覺自己變得越來越害怕與客戶進行溝通,在公司內(nèi)部召開業(yè)務會議時,她可以很輕松地指導業(yè)務員解決工作中遇到的難題,自己卻不愿意或者說恐懼與客戶交流，有時候她逼著自己去面對客戶，事實上也發(fā)揮得很好．這種恐懼感,或者說是交流的障礙,讓吳小姐非常困擾,卻又難以克服。她向老板提出不想再從事營銷工作,但有重要項目的時候,老板還是要委派吳小姐.由于無法調整好自己的心態(tài),吳小姐又一次選擇了辭職?！。?03年3月至今,吳小姐在一家雜志社擔任記者。和先前的輾轉奔波和業(yè)績壓力相比，這里的環(huán)境輕松了很多,也讓吳小姐從緊張的心理狀態(tài)中解放了出來。但這份工作真的能讓吳小姐找到一種歸屬感嗎？　回想兩年左右的從業(yè)經(jīng)歷,常讓吳小姐覺得有很多的困惑和迷茫，比起剛畢業(yè)的時候，她甚至更找不到自己的發(fā)展方向.從一開始全心希望去做一份有挑戰(zhàn)性的工作,對營銷有著滿腔的熱情和向往，到后來對營銷的恐懼、抗拒、厭惡,吳小姐到現(xiàn)在都解釋不了自己的心理變化,也不知道該如何去調整.吳小姐的性格具有兩面性，在一個活躍的集體里她會非?；钴S,在一個安靜的集體里她會比別人更沉悶;在上司及同事的器重、鼓勵下，她會工作得非常出色;而如果她覺得自己不受重視，她可能會很快地意志消沉,直至選擇逃避。她本不喜歡太過安逸的工作,為了挑戰(zhàn)自己、提升自己,她換了一份又一份的工作,卻感覺自己好像還在原地，目前的狀況讓她失去了方向，不知道該何去何從.通過閱讀本案例，請回答:?。保垎枀切〗愕墓ぷ鹘?jīng)歷對你有何啟示？　　2．運用職業(yè)生涯管理的相關知識加以說明，并對吳小姐的現(xiàn)狀給出相關建議.　案例三　目前，無論是國內(nèi)還是國外企業(yè),為招聘和留住優(yōu)秀員工，都會在各種場合對媒體宣傳自己的企業(yè)如何考慮和保護員工的切身利益,尤其大談特談如何為員工設計其職業(yè)生涯規(guī)劃。某跨國公司，它有著極其豐富的企業(yè)管理和人力資源管理經(jīng)驗,并以為員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃,同時又提供相應的培訓而自居。在這個企業(yè)的技術研發(fā)部門，有一位技術水平較高的工程師,是公司的技術骨干。從工作上來講,他只是熱衷于技術開發(fā)工作,沒有絲毫的想從事管理的意識。因此,公司組織的有關提高管理技能以及提高專業(yè)技術水平的培訓，對這位工程師來講也就失去了意義。他沒有參加的要求,公司也就沒有考慮給他安排這類的培訓。兩年多以后,這位工程師,開始感覺不平衡了。因為其他的工程技術人員,享受著公司為其提高管理及技術水平所要支付的培訓費用,同時又可以占用上班時間。經(jīng)過思考后，這位工程師向公司的培訓部門提出了培訓需求,因其喜歡做飯,要求公司在該方面對其進行相應的培訓,或者提供相應的培訓機會。公司負責培訓的部門在拿到該員工的培訓需求后陷入了尷尬的境地?！　⊥ㄟ^閱讀本案例,請回答：1．這其中究竟發(fā)生了什么問題？２．企業(yè)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃到底是一種什么關系呢?【案例一1.從這個案例中可以看出，如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯是許多人面臨的難題,而且職業(yè)生涯規(guī)劃對處于任何職業(yè)年齡的人來說都十分重要,特別對步入社會不久的年輕人，良好的職業(yè)生涯規(guī)劃將會幫助你重新認識自己,并對你的職業(yè)發(fā)展起到重要的導向性作用。2.運用本章節(jié)中關于個人職業(yè)生涯規(guī)劃的相關內(nèi)容以及職業(yè)生涯發(fā)展的相關理論（如職業(yè)生涯發(fā)展的四個階段、霍蘭德人格類型理論中的六種職業(yè)傾向)等,結合案例中該先生的經(jīng)歷,給出相關建議。案例二1.從吳小姐的經(jīng)歷中可以看出,職業(yè)生涯規(guī)劃因人而異。吳小姐是一個工作能力較強的人,但由于本身的性格特征,促使她不停地去換工作,這說明她在不斷地尋找適合自己的工作崗位,只有這樣才能盡可能地發(fā)揮自己的潛質?？梢越Y合本章所談到的霍蘭德的人格類型理論來加以說明。26

25?。?吳小姐可以到相關機構或部門做一個個人測評，充分了解自己的性格特征以及適合自己的職業(yè)方向,然后對自己的職業(yè)生涯做出一個科學合理的規(guī)劃。案例三本案例中的問題在于公司和員工沒有充分理解職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵，職業(yè)生涯管理是指管理部門根據(jù)組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃的需要,在組織中制定與員工職業(yè)生涯整體規(guī)劃相適應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,為員工提供適當?shù)慕逃?、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會，協(xié)助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標。它包含兩個方面的含義,一是自我職業(yè)生涯管理;二是組織職業(yè)生涯管理.兩者是相互補充、相互促進的。在本案例中，企業(yè)忽略了作為組織應主動為員工制定相應職業(yè)生涯規(guī)劃的職責，而員工也誤解了企業(yè)為員工提供相應職業(yè)生涯發(fā)展機會的目的。職業(yè)生涯規(guī)劃是雙方共同的責任,而且必須將企業(yè)目標和個人目標相統(tǒng)一，這也是職業(yè)生涯管理的一大特征。26