何為豐田模式誰是最后贏家

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1、何為豐田模式誰是最后贏家誰是最后贏家一本獻給中國中國汽車行行行業(yè)行業(yè)業(yè)業(yè)的書的書中國企業(yè)經(jīng)營者的書中國企業(yè)經(jīng)營者的書唐林億著0目錄豐田模式：：：日本式管理：：Z型管理方式的典型代表與美國A型管理的比較與優(yōu)劣豐田為何成為世界第一豐田是一次偶然事件還是必然結(jié)果豐田的出路在哪里豐田給世界汽車行業(yè)的啟示回望世界汽車品牌的生存之本德國汽車為何長盛不衰大眾的戰(zhàn)略美國汽車為何能起死回生精通管理的通用汽車善于機變的福特什么才是真正獲勝的法寶中國汽車的必經(jīng)之路上汽：西學(xué)為體中學(xué)為用的典范，隱憂何在一汽：技術(shù)沉淀成就了傳統(tǒng)的企業(yè)，瓶頸猶存廣汽：

2、改革先鋒趕上了難得的機遇，前景堪憂東風(fēng)：跨越發(fā)展，后發(fā)優(yōu)勢強占了市場空白，困難重重奇瑞：憑借先下手為強贏得了國產(chǎn)品牌市場占有率的領(lǐng)頭羊如何真正實現(xiàn)超越，成為優(yōu)質(zhì)品牌的代表路漫漫比亞迪：激情創(chuàng)新異軍突起，汽車技術(shù)與文化的沉淀缺失不知能行多遠吉利：創(chuàng)新與收購成就了蛇吞象神話也給了自己描繪錦繡前程的機遇，然而如何消化并健康成長前途未卜汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力：：：：現(xiàn)代企業(yè)人的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為最關(guān)鍵的核心要素。他決定著企業(yè)的興衰存亡。如果說有什么樣的一己之力能決定了企業(yè)的命運，那就是他領(lǐng)導(dǎo)力。豐田章男是這樣。李書福同樣也是。服務(wù)的價值汽車是

3、工業(yè)產(chǎn)品還是交通設(shè)施，答案取決于人們從生產(chǎn)者還是消費者的觀點看待這個問題。購車者購買的實際上不是一個硬件，而是車輛轉(zhuǎn)向的靈活性，車況，舒適和操作的安全性。所以消費者更關(guān)注汽車的服務(wù)特性而不是它的制造特性，從這個意義上來講，汽車業(yè)真正在向服務(wù)業(yè)過渡。如何讓服務(wù)創(chuàng)造價值是現(xiàn)代汽車行業(yè)必須關(guān)注的焦點，和亟待解決的課題。1豐田模式：：：：日本式管理：：：Z：ZZZ型管理方式的典型代表型管理方式的典型代表與美國與美國AAA型管理的比較與優(yōu)劣A型管理的比較與優(yōu)劣盡管豐田現(xiàn)在已成為一家超級企業(yè)，，，但凡事自家主義仍然根深蒂固，但凡事自家主

4、義仍然根深蒂固，，，這是整個日本企業(yè)的問題，，，幾乎沒有一家日本企業(yè)能夠有效地建立利用全，幾乎沒有一家日本企業(yè)能夠有效地建立利用全球人才的經(jīng)營體制。。。。盡管豐田公司現(xiàn)在全球各地總計有超過二十四萬名的員工，但就許多方面而言，它依舊是一個大型的家族企業(yè)，創(chuàng)辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當(dāng)大的影響力。為了解「豐田生產(chǎn)制度」與「豐田模式」，以及該公司如何發(fā)展成全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應(yīng)該了解該公司創(chuàng)辦家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下持久的影響。最重要的不是一個家族的掌控(福特汽車公司在這方面也是類似

5、情況)，而是豐田在其整部歷史中展現(xiàn)非常一致的領(lǐng)導(dǎo)與理念，「豐田模式」中所有原則的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，不論是不是豐田家族成員，都融入了「日本管理模式」的DNA。威廉.奧奇自1973年開始對日本的企業(yè)管理方式進行研究，歸納出美國結(jié)合日本企業(yè)的管理方式，他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，他將日本企業(yè)與美國企業(yè)進行了一番對比如下：日本機構(gòu)美國機構(gòu)終身雇傭制短期雇傭制緩慢的評價和升級迅速的評價和升級非專業(yè)化的經(jīng)歷道路專業(yè)化的經(jīng)歷道路含蓄的控制明確的控制集體的決策過程個人的決策過程集體負責(zé)個人負責(zé)整體關(guān)系

6、局部關(guān)系具體的講，有以下幾個因素：（1）終生雇傭制：許多日本大公司（并非全部）實際上對職員提供終生2職位保證。雇員們感到自己的前途是與公司的前途緊密聯(lián)系在一起的，因此深深地為之獻身，不愿進行罷工。（2）緩慢的評價和升級：在大多數(shù)日本企業(yè)，升職和加薪是相對慢的。于是一個人的個人成績可由許多人經(jīng)若干年來評估。這讓雇員認識到公司是“有記性的”，其忠心的服務(wù)最后會有回報。這還讓雇員對自己的成績將得到公正、準(zhǔn)確的評價充滿信心。（3）非專業(yè)化的經(jīng)歷道路：日本公司許多職員，特別是高層人員，在其職業(yè)生涯中會干幾樣不同的工作。這可減少他們閉于

7、自己崗位和領(lǐng)域，擴大對公司的參與，減少部門糾紛。（4）含蓄的控制：日本公司強調(diào)在控制過程中較為含蓄，這與美國的做法相反。（5）集體的決策過程：大多數(shù)日本公司的決策是集體制定的。所有相關(guān)人員有機會在決策過程中提出建議。當(dāng)你參與決策時，你就更容易承認這個決策，所以公司內(nèi)部的參與感得以加強。（6）集體負責(zé)：成功和失敗的責(zé)任是落在工作組或部門的每一個人頭上的。由于個人的命運與其他人緊密聯(lián)系在一起，所以增強了全體投入感。（7）整體關(guān)系：最后，日本公司非常注重員工的整體關(guān)系，注重培養(yǎng)員工之間的親密關(guān)系，增強員工對組織的參與。典型的日本公

8、司(即Z型組織)中，“在日本沒有一個單獨的個人對某種特殊事情擔(dān)負責(zé)任，而是一組雇員對一組任務(wù)負有共同責(zé)任”。他認為“與市場和官僚機構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似”,在一個氏族中，每個人都被有效地告知去做他本人恰恰想做的事。在這種事例中，全體成員為了一個共同目標(biāo)的社會化是如此的徹底，這個制度