無錫尚德財務(wù)危機(jī)探析

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1、蔡海中海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院海南?？?70228摘要:文章以無錫尚德為研究對象,通過分析其近年的財務(wù)狀況,揭示其出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的一些表現(xiàn),并用財務(wù)危機(jī)預(yù)警模型進(jìn)行驗(yàn)證,從而得出負(fù)債過度、盲目擴(kuò)張、過度依賴單一市場等是導(dǎo)致其出現(xiàn)嚴(yán)重財務(wù)危機(jī)的主要因素,最后提出了構(gòu)建財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、合理負(fù)債經(jīng)營、實(shí)行市場多元化等預(yù)防財務(wù)危機(jī)的措施。關(guān)鍵詞:財務(wù)危機(jī);財務(wù)能力;預(yù)警模型;危機(jī)防范無錫尚德曾是全球最大的光伏產(chǎn)品制造企業(yè),但是這個享有無限光環(huán)的光伏大佬,卻在2013年3月18日,被債權(quán)銀行聯(lián)合向無錫市中級人民法院遞交破產(chǎn)重整申請?？梢詳喽?其財務(wù)危機(jī)的

2、爆發(fā)不是偶然的,那么我們是否可以從近年經(jīng)營和財務(wù)狀況中找到一些征兆？究竟是什么因素導(dǎo)致其面臨破產(chǎn)？如何防止和應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)危機(jī)呢？(三)成長能力下行無錫尚德2009年、2010年分別實(shí)現(xiàn)24.22%,30.98%的平穩(wěn)規(guī)模擴(kuò)張,但是2011年,資產(chǎn)規(guī)模不升反降,并且下降幅度較大,達(dá)-13.03%,成長能力減弱。2009、2010年凈利潤保持176%、178%的高速速增長,2011年出現(xiàn)卻出現(xiàn)528%以上的負(fù)增長,成長能力受到重創(chuàng)。凈利潤增長率的大幅下降,進(jìn)一步加深了尚德的財務(wù)困境。(四)現(xiàn)金流惡化1.現(xiàn)金流狀況惡化。(見圖1)經(jīng)營活動現(xiàn)金

3、流可謂是企業(yè)的自我造血,籌資活動是輸血,投資活動是用血?，F(xiàn)金為王,經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流是王中之王?？v觀尚德現(xiàn)金流情況,的確不容樂觀。(1)數(shù)量上,無錫尚德2009年至2011年,凈現(xiàn)金流遭受巨幅下降,甚至在2011年出現(xiàn)380.1百萬美元的負(fù)現(xiàn)金流。(2)結(jié)構(gòu)上,投資活動產(chǎn)生的負(fù)凈現(xiàn)金流三年都非常大;經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流大幅下降,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳;籌資活動凈現(xiàn)金流持續(xù)下降,企業(yè)籌資環(huán)境惡化,籌資能力下降。2010、2011年企業(yè)投資活動產(chǎn)生的負(fù)凈現(xiàn)金流,主要通過籌資活動凈現(xiàn)金流來彌補(bǔ),而非經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流。2.凈利潤現(xiàn)金比率下降。凈利潤現(xiàn)金比率指

4、企業(yè)本期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量與凈利潤之間的比率關(guān)系。在一般情況下,比率越大,企業(yè)盈利質(zhì)量越高。2009年尚德凈利潤現(xiàn)金比率較高,一、無錫尚德財務(wù)危機(jī)表現(xiàn)(一)償債能力減弱、財務(wù)風(fēng)險加大無錫尚德流動比率自2009年到2011年從140%急劇下降至80%,同期速動比率從110%跌至40%,償債能力大幅下降,財務(wù)風(fēng)險加大。同時,資產(chǎn)負(fù)債比率大幅上升,由60%左右上升至79%。雖利用了財務(wù)杠桿效應(yīng),但是高資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)示著違約風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的加大。一旦市場不景氣或經(jīng)營不善,到期債務(wù)將得不到保證,將對企業(yè)造成致命的打擊(二)盈利能力下降2011年

5、營業(yè)利潤率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)跳水式的下降,特別是凈資產(chǎn)收益率從前兩年10%左右驟降至-70%,這主要與與盈利能力大幅減弱有關(guān),另外高財務(wù)杠桿也放大了盈利能力下降的幅度。2.構(gòu)建完善的成本控制體系。從成本控制的目標(biāo)來看,對于成本目標(biāo)的分解與細(xì)化可以具體到某一個部門或某一個人。因此,必須從戰(zhàn)略上來做好項(xiàng)目的營銷目標(biāo)分析,列出各個項(xiàng)目、各個環(huán)節(jié)對應(yīng)的成本與收益,從而完成對每項(xiàng)任務(wù)所需費(fèi)用的合理預(yù)算。同時,加大對行業(yè)上下游與渠道商的合作,從企業(yè)成本的控制上來提高整體的競爭力。借助于成本控制四步執(zhí)行法,首先明確企業(yè)成本管理中的各個項(xiàng)目及任

6、務(wù)的成本目標(biāo),其次通過“全員成本管理”策略,將各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行測算,并橫向分解到各個部門,縱向分解到各個小組及個人,以實(shí)現(xiàn)在整個企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。同時,推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理戰(zhàn)略,對企業(yè)成本控制計劃進(jìn)行全面量化和標(biāo)準(zhǔn)化,如對可控費(fèi)用中的人事工資、日常耗材支出、水電費(fèi)用支出等進(jìn)行細(xì)化,以及對于不可控費(fèi)用中的材料采購費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊、以及貸款利息等也進(jìn)行預(yù)算,對于成本管理中超出的部分進(jìn)行著色標(biāo)記,并于月底成本總結(jié)報告中給予通報,從而讓企業(yè)上下都能夠從成本控制中養(yǎng)成節(jié)約意識。3.完善全面的成本控制方法。成本控制是貫穿生產(chǎn)、經(jīng)

7、營全過程的控制體系,成本控制效果與其控制方法息息相關(guān)。作為成本,每一位員工都是成本的直接施動者,企業(yè)的每一項(xiàng)活動都伴隨者成本的消耗,為此,只有從全面成本控制上來把握成本控制的全員性、全程性、全面性,才能真正將成本控制與開源節(jié)約落實(shí)到成本控制中。權(quán)、責(zé)、利三結(jié)合模式的應(yīng)用,在企業(yè)成本控制管理中能夠極大發(fā)揮人力的主動性,從而將成本責(zé)任目標(biāo)落實(shí)到具體的職責(zé)范圍內(nèi)。同時,對于企業(yè)成本管理中的重點(diǎn)問題,借助于“例外管理”策略來找出影響成本概率的真正原因,并從時間與精力上來突出對成本差異的控制,從而有效實(shí)現(xiàn)對于不正常或不合規(guī)的關(guān)鍵性問題的特別關(guān)注。注

8、重對企業(yè)成本控制的時間管理,特別是對于資金投資來說,其占用時間越長所造成的不確定性因素也越多,從而為企業(yè)成本的控制帶來了風(fēng)險。為此,必須在項(xiàng)目的前期決策到方案的設(shè)計,以及施工階段的各項(xiàng)成本控制