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1、膅芆蚅袂裊聿薁袁羇芄蕆袀聿肇莃衿衿節(jié)莈衿羈膅蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞羅羈膂蚄羄肀莇薀羄膂膀蒆羃羂莆蒂蕿肄羋莈薈膇蒄蚆薇袆芇薂薇罿蒂蒈薆肁芅莄蚅膃肈蚃蚄袃芃蕿蚃肅肆薅螞膈莂蒁蟻袇膄莇蟻羀莀蚅蝕肂膃薁蠆膄莈蕆螈襖膁莃螇羆莆艿螆膈腿蚈螅袈蒅薄螅羀羋蒀螄肅蒃莆螃膅芆蚅袂裊聿薁袁羇芄蕆袀聿肇莃衿衿節(jié)莈衿羈膅蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞羅羈膂蚄羄肀莇薀羄膂膀蒆羃羂莆蒂蕿肄羋莈薈膇蒄蚆薇袆芇薂薇罿蒂蒈薆肁芅莄蚅膃肈蚃蚄袃芃蕿蚃肅肆薅螞膈莂蒁蟻袇膄莇蟻羀莀蚅蝕肂膃薁蠆膄莈蕆螈襖膁莃螇羆莆艿螆膈腿蚈螅袈蒅薄螅羀羋蒀螄肅蒃莆螃膅芆蚅袂裊聿薁袁羇芄蕆袀聿肇莃衿衿節(jié)莈衿羈膅蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞羅羈膂蚄羄肀莇
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3、織績效衡量的工具(Fischer＆Morris,2002)。商業(yè)智慧(BusinessIntelligence，BI)是以資訊分析（DataWarehous）工具，加上資料採礦（DataMining）技術，將企業(yè)營運的各種資料，轉換成有用的分析資訊，在電子化企業(yè)（e-Business）的環(huán)境中，扮演競爭的利器。其對企業(yè)主要的貢獻，可做企業(yè)營運分析、決策支援、決策效應推估，也可快速反應企業(yè)內的營運關鍵性指標，加強企業(yè)決策的速度與品質。????????平衡計分卡模型為公司提供具體策略目標與衡量指標，必須搭配資訊科技的解決方案來達到評量的目的。商業(yè)智慧系統(tǒng)所擁有的分析工具與資料採礦技術，便可達成
4、平衡計分卡的自動化。它可以滿足企業(yè)不時變動的需求，亦可提供企業(yè)平衡計分卡的解決方案。所以採用平衡計分卡的策略架構，結合商業(yè)智慧的評量指標，可當成企業(yè)經(jīng)營的一種規(guī)範。（劉德泰，2004）一、平衡計分卡之架構平衡計分卡用於驅動未來的量度，彌補僅衡量過去績效的財務量度之不足。計分卡的目標和指標，是從組織的願景與策略衍生而來，並透過四個構面：財務構面(financialaspect)、顧客構面(customeraspect)、內部流程構面(internalbusinessprocessaspect)及學習與成長構面(learningandgrowthaspect)來考核一個組織的績效(Kaplan
5、andNorton,1991)。此四個構面即為平衡計分卡之架構，如圖2-1。每一個構面皆有其目標，目標之下有許多指標來衡量各構面之成效。顧客構面：為了達成企業(yè)願景，如何讓顧客看待我們？財務構面：為獲得資金，如何讓股東看待我們？企業(yè)願景與策略內部流程構面：為滿足顧客與股東期望，企業(yè)如何專精於內部流程？學習與成長構面：為達到企業(yè)願景，企業(yè)如何保持能力，積極改進與創(chuàng)新？圖1企業(yè)願景策略轉化績效衡量架構（資料來源：Kaplan、Norton所著「使用平衡計分表當作策略管理系統(tǒng)）財務構面、顧客構面和內部流程構面的目標，確立了組織必須在哪些地方表現(xiàn)卓越，才能達到突破性的績效。而學習與成長構面的目標為其
6、他三個構面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前面三個計分卡構面獲致卓越成果的動力（KaplanandNorton,1991）。平衡計分卡四個構面之基本精神在於(KaplanandNorton,1991)：（一）財務構面－為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)。（二）顧客構面—為了達到遠景，我們對顧客應如何表現(xiàn)。（三）內部流程構面－為了滿足股東及顧客，哪些流程必須表現(xiàn)卓越。（四）學習與成長構面－為了達成願景，我們如何維持改變和改進的能力。公司於實際應用平衡計分卡時，應考量組織本身之需求，決定構面之性質與數(shù)目。而且這四個構面包含不同的資訊，限制指標的項目，減少資訊過多的情況，如此方能使經(jīng)理人的注意力
7、集中於少量且重要的指標，並可防止次佳決策的產生(Kaplan&Norton,1991)。每個構面指標的選擇及評估應符合完整性、客觀性、比較性，且企業(yè)願景與策略能相互連結，目標是可達成的，故各指標的訂定須四個構面達到平衡（于泳泓，2002b）。于泳泓（2002a）表示在導入平衡計分卡時有幾個檢核關鍵績效衡量指標是否合宜之要項：這些績效衡量指標是否有意義？是否能夠幫助組織內部的管理？資料是否容易取得？指標是否有預測效果？指標
