建筑施工企業(yè)集團管控咨詢

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1、建筑施工企業(yè)集團管控咨詢目錄?一、管控定位–集團總體管控模式選擇–三級組織定位–管理職能界面劃分–核心管控功能設(shè)計–三級組織關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分?二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計?三、關(guān)鍵管控流程設(shè)計?四、業(yè)績考核機制設(shè)計?五、慧樸咨詢簡介大型施工企業(yè)集團管控的特點3、激勵體系不到位1、總部能力薄弱–無明確目標(biāo)激勵體系–難以通過各級組織推進戰(zhàn)略；–激勵機制不科學(xué)，力度不–難以明確組織各層級定位；足或者無法實施–難以構(gòu)建總體的組織布局；–體制影響機制的兌現(xiàn)2、管理體系薄弱–管理無重點或重業(yè)務(wù)，輕職能；–職能管理體系缺乏或者不實用；–各種阻力使職能體系實施困難管控體系建設(shè)

2、的起點是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，選擇適合的管控模式。根據(jù)集團總部對子分公司的管控深度和管理手段，常見的管控模式有四種類型戰(zhàn)略管控運營管控戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計財務(wù)管控?職能集中在總部(?集團對經(jīng)營管理進行?集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向?集團審查財務(wù)狀況定義銷售，市場營銷，詳細(xì)的監(jiān)控和評估并通過各業(yè)務(wù)部門之間并分配資金分銷和日常運作等)的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值I.集團的業(yè)務(wù)?業(yè)務(wù)專一或高度相?基于戰(zhàn)略相關(guān)性的業(yè)務(wù)?較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性?業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)組合關(guān)，有協(xié)同效應(yīng)組合，技能傳遞的業(yè)務(wù)組合性?很少出售業(yè)務(wù)?較少出售業(yè)務(wù)?較少出售業(yè)務(wù)?持續(xù)收購和出售業(yè)務(wù)II.對成員單位?

3、總部制定計劃和預(yù)算?共同制定戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)?總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的管理略計劃和目標(biāo)?總部經(jīng)常檢測多個?從上至下制定目標(biāo)?總部經(jīng)常監(jiān)測多個財務(wù)/?總部定期監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)財務(wù)/運營指標(biāo)運營指標(biāo)略/財務(wù)指標(biāo)?總部嚴(yán)格控制財務(wù)指標(biāo)?介入關(guān)鍵環(huán)節(jié)操作?從長期的角度來衡量資?從短期的角度來衡量本花費資本花費III.對協(xié)同效?掌控相關(guān)界面來保證?許多正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)(?較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)?沒有關(guān)聯(lián)影響應(yīng)的管理利用協(xié)同效應(yīng)例如,內(nèi)部交易定價)IV.總部的共享?很高程度的共享服務(wù)?普遍使用共享服務(wù)來獲?共享服務(wù)僅用于獨特的?沒有共享服務(wù)職能和服務(wù)得

4、協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)或很難得到的功能?位于總部?可位于總部和業(yè)務(wù)部門?可位于總部和業(yè)務(wù)部門在選擇集團管控模式時，還須結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的管理要求、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的相似性、總部對管理的干預(yù)程度等因素綜合考慮xxx集團管控模式戰(zhàn)略管控管控模式財務(wù)管控操作管控影響因素設(shè)計控制領(lǐng)導(dǎo)的管理要求純財務(wù)?保留操作業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化?單一總部對管理的干預(yù)程度弱?強業(yè)務(wù)的獨立性/區(qū)域性高?有限經(jīng)營業(yè)務(wù)重點資產(chǎn)運營產(chǎn)品運營?總部人員的角色戰(zhàn)略性職能性?總部人員的規(guī)模小?大總部人員的設(shè)置獨立于子分公司?與子分公司結(jié)合根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的特點選擇不同的管控模式xxx集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合5運

5、營管控型戰(zhàn)略管控型針對集團不同的業(yè)務(wù)板塊，鐵路新線房建鐵路站房需要根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略一致高房地產(chǎn)國際業(yè)務(wù)性、盈利能力/成熟度的高4建筑縱向低進行分析，采用不同的戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)一體化業(yè)裝修裝飾設(shè)備安裝管控模式略務(wù)大型鋼結(jié)構(gòu)制作安裝一市政路橋勘測設(shè)計與工程咨詢致3性工程監(jiān)理物資貿(mào)易機械制造資產(chǎn)與物業(yè)管理2低財務(wù)管控型12345低高盈利能力/成熟度根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的特點選擇不同的管控模式戰(zhàn)略管控管控形式財務(wù)管控運營管控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制xxx業(yè)務(wù)單元??集團對子分公司的經(jīng)營管理進行監(jiān)控和評估?普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)xxx業(yè)務(wù)單元??集團設(shè)定

6、總體戰(zhàn)略方向?并定期監(jiān)控關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標(biāo)?對于xxx業(yè)務(wù)，集團總部應(yīng)采用戰(zhàn)略控制型管控模式，并對業(yè)務(wù)中的重要內(nèi)容xxx進行運營管控。?對xxx業(yè)務(wù)，集團總部應(yīng)采用戰(zhàn)略設(shè)計型管控模式，具體業(yè)務(wù)運營中只對xxx進行運營管控。目錄?一、管控定位–集團總體管控模式選擇–三級組織定位–管理職能界面劃分–核心管控功能設(shè)計–三級組織關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分?二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計?三、關(guān)鍵管控流程設(shè)計?四、業(yè)績考核機制設(shè)計?五、慧樸咨詢簡介從集團總體管控模式出發(fā)，確定集團總部組織定位和核心職能例舉組織定位定位說明核心職能§組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展戰(zhàn)略管理方

7、向。?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向§根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的投資決定。?進行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運作戰(zhàn)略制訂§進行投（融）資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的?根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定運作。?保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（§保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率。ROE）?管理投資者關(guān)系/法律/稅務(wù)/審計/公關(guān)財務(wù)管理?從集團整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分§對子分公司的經(jīng)營指標(biāo)的監(jiān)控，確保實現(xiàn)。解§完成對子分公司的業(yè)績考核。?加強集團范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作?加強集團公司范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工?建立規(guī)范

8、的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內(nèi)資金運作。作?建立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，調(diào)劑資金余缺，人力資源運營控制為子分公司的運作提供資金上的支持。?明確人力資源管