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1、哇哈哈定位策略一、娃哈哈產(chǎn)品現(xiàn)狀分析娃哈哈集團公司目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂等。娃哈哈集團公司將自己定位為“全方位飲料公司”。娃哈哈集團公司在全國31個省市建有1000多家合資控股、參股公司。娃哈哈集團公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等等八大類近100個品種的產(chǎn)品。2006年，娃哈哈集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，2007年，實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，2008年，已實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，2010年，已實現(xiàn)營
2、業(yè)收入550億元。娃哈哈集團在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標已連續(xù)多年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團生產(chǎn)銷售乳制品、瓶裝水等八大類不同品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占的比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%。而且從2001年起，娃哈哈就定位為“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位為以飲料類產(chǎn)品為主。作為消費品市場上最為活躍的領域之一，飲料市場正經(jīng)歷著變化，機遇和挑戰(zhàn)
3、并存。結(jié)合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進中創(chuàng)新、適當?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)的制度，則值得反思。優(yōu)勢分析（1）娃哈哈擁有一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥等等，娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場追隨者，娃哈哈在跟進中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡優(yōu)勢迅速填補那些市場領跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領導者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。在經(jīng)費上
4、，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%做為開發(fā)經(jīng)費，每年技術開發(fā)經(jīng)費達數(shù)億元。強大的研發(fā)體系及技術力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展不斷的源動力。（2）娃哈哈擁有良好的財務狀況。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當高，聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，大款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資金產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，娃哈哈的財務狀況良好，流動性極強。（3）遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡。娃哈哈在全國的31個省中選擇了1000多家具有先進理念，較強經(jīng)濟實力，較高忠誠度，能控制乙方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合
5、銷售網(wǎng)絡。在一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡的基礎之上，娃哈哈簡歷特約二批商營銷網(wǎng)絡。娃哈哈逐步編制起一個封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系，既加強了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。（4）娃哈哈擁有良好的品牌信譽。從1987年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒，憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級航母”。其年產(chǎn)量占道全國總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。劣勢分析產(chǎn)品線過長在市場上娃哈哈有著強大的號召力，因此對高中低端產(chǎn)品形式進行了消化和拓展。而此時，面臨的一個問題就是產(chǎn)品線過長，分散了企業(yè)的資源，企業(yè)
6、資源不能充分的利用。作為“家族式”的企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)管理過程中，人為影響因素很是嚴重，成為了娃哈哈集團規(guī)范管理的最大瓶頸之處。在產(chǎn)品方面，缺乏全面的質(zhì)量管理監(jiān)督體系，以至于產(chǎn)品問題時有發(fā)生。渠道管理不利娃哈哈在經(jīng)銷商隊伍的管理上長期沒有一個標準的評價和考核體系。對經(jīng)銷商的選擇，淘汰和獎勵都沒有一個實施標準，大多情況下是各地市場人員根據(jù)自己的理想和思路做出來的決策。銷售系統(tǒng)從上到下只是一個對經(jīng)銷商進行管理的部門。缺乏對經(jīng)銷商市場行為的管理。有些市場業(yè)務人員只知道發(fā)貨，收款，對于產(chǎn)品賣到什么地方，價格是多少，經(jīng)銷商是不是能夠獲
7、利，都是不管不問的，如果不解決這樣的問題，不僅會損害經(jīng)銷商的積極性，最終受損害的還是娃哈哈集團。缺乏對經(jīng)銷商一個系統(tǒng)培訓。經(jīng)銷商隊伍是娃哈哈的寶貴財富，是娃哈哈的優(yōu)勢資源，對經(jīng)銷商的培訓娃哈哈已經(jīng)計劃了很多年，但至今實施效果一直不是怎么理想。品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊過于追求現(xiàn)實利益的宗慶后，在品牌建設、維護方面關注不夠，以至于娃哈哈品牌核心價值不明確。娃哈哈集團現(xiàn)在戰(zhàn)略實定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然會使得“娃哈哈”這一主品牌的形象變得模糊。娃哈哈集團推出的“啟力”品牌以備不時之需，也進一步削弱了“娃哈哈”
8、品牌的影響力。機會分析我國是個人口大國，國內(nèi)需求市場很是廣大。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強并位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立了五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的
