哇哈哈定位策略

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1、哇哈哈定位策略一、娃哈哈產(chǎn)品現(xiàn)狀分析娃哈哈集團(tuán)公司目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂等。娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位為“全方位飲料公司”。娃哈哈集團(tuán)公司在全國(guó)31個(gè)省市建有1000多家合資控股、參股公司。娃哈哈集團(tuán)公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品。2006年，娃哈哈集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，2007年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元，2008年，已實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，2010年，已實(shí)現(xiàn)營(yíng)

2、業(yè)收入550億元。娃哈哈集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)已連續(xù)多年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)銷售乳制品、瓶裝水等八大類不同品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡(jiǎn)單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占的比重極低，非飲料類產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入占總體營(yíng)業(yè)收入的不到1%。而且從2001年起，娃哈哈就定位為“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為以飲料類產(chǎn)品為主。作為消費(fèi)品市場(chǎng)上最為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)

3、并存。結(jié)合我國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)的制度，則值得反思。優(yōu)勢(shì)分析（1）娃哈哈擁有一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營(yíng)養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥等等，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者，娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。在經(jīng)費(fèi)上

4、，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%做為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。強(qiáng)大的研發(fā)體系及技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展不斷的源動(dòng)力。（2）娃哈哈擁有良好的財(cái)務(wù)狀況。娃哈哈每年的營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)高，聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，大款發(fā)貨保證了資金回籠的及時(shí)、可靠，使娃哈哈的資金產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，娃哈哈的財(cái)務(wù)狀況良好，流動(dòng)性極強(qiáng)。（3）遍布全國(guó)的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在全國(guó)的31個(gè)省中選擇了1000多家具有先進(jìn)理念，較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，較高忠誠(chéng)度，能控制乙方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合

5、銷售網(wǎng)絡(luò)。在一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈簡(jiǎn)歷特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈逐步編制起一個(gè)封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營(yíng)銷體系，既加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力。（4）娃哈哈擁有良好的品牌信譽(yù)。從1987年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒，憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長(zhǎng)為我國(guó)飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”。其年產(chǎn)量占道全國(guó)總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。劣勢(shì)分析產(chǎn)品線過長(zhǎng)在市場(chǎng)上娃哈哈有著強(qiáng)大的號(hào)召力，因此對(duì)高中低端產(chǎn)品形式進(jìn)行了消化和拓展。而此時(shí)，面臨的一個(gè)問題就是產(chǎn)品線過長(zhǎng)，分散了企業(yè)的資源，企業(yè)

6、資源不能充分的利用。作為“家族式”的企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)管理過程中，人為影響因素很是嚴(yán)重，成為了娃哈哈集團(tuán)規(guī)范管理的最大瓶頸之處。在產(chǎn)品方面，缺乏全面的質(zhì)量管理監(jiān)督體系，以至于產(chǎn)品問題時(shí)有發(fā)生。渠道管理不利娃哈哈在經(jīng)銷商隊(duì)伍的管理上長(zhǎng)期沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)和考核體系。對(duì)經(jīng)銷商的選擇，淘汰和獎(jiǎng)勵(lì)都沒有一個(gè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，大多情況下是各地市場(chǎng)人員根據(jù)自己的理想和思路做出來的決策。銷售系統(tǒng)從上到下只是一個(gè)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理的部門。缺乏對(duì)經(jīng)銷商市場(chǎng)行為的管理。有些市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員只知道發(fā)貨，收款，對(duì)于產(chǎn)品賣到什么地方，價(jià)格是多少，經(jīng)銷商是不是能夠獲

7、利，都是不管不問的，如果不解決這樣的問題，不僅會(huì)損害經(jīng)銷商的積極性，最終受損害的還是娃哈哈集團(tuán)。缺乏對(duì)經(jīng)銷商一個(gè)系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)銷商隊(duì)伍是娃哈哈的寶貴財(cái)富，是娃哈哈的優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)娃哈哈已經(jīng)計(jì)劃了很多年，但至今實(shí)施效果一直不是怎么理想。品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊過于追求現(xiàn)實(shí)利益的宗慶后，在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不夠，以至于娃哈哈品牌核心價(jià)值不明確。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略實(shí)定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然會(huì)使得“娃哈哈”這一主品牌的形象變得模糊。娃哈哈集團(tuán)推出的“啟力”品牌以備不時(shí)之需，也進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”

8、品牌的影響力。機(jī)會(huì)分析我國(guó)是個(gè)人口大國(guó)，國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)很是廣大。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)并位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立了五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的