國有企業(yè)人力資源管理改革面臨的問題及出路研究

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1、國有企業(yè)人力資源管理改革面臨的問題及出路研究?(2012-02-0421:57:23)轉(zhuǎn)載▼標(biāo)簽：?雜談分類：?漫話管理　　從1993年十四屆三中全會起，國企改革的思路由放權(quán)讓利轉(zhuǎn)向管理制度的創(chuàng)新，逐步經(jīng)過“政企職責(zé)分離”、“將壟斷性企業(yè)改組為競爭性企業(yè)”和“經(jīng)過資產(chǎn)重組在國內(nèi)外證券市場上市”三個相互銜接的步驟，變革已經(jīng)深入到管理制度、管理流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置等諸多方面，這幾年在上市融資、企業(yè)并購重組、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面改革力度很大，但是二元結(jié)構(gòu)、高管層的求穩(wěn)心態(tài)、人員退出機制的缺失等依然阻礙著變革的進(jìn)程。時至今日，國企改革已進(jìn)入到一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的“深水區(qū)”，進(jìn)一步的改革就是直

2、接觸及到最敏感的“人”的問題上來，這使得國企的人力資源管理變得更為重要，但因其在國企中的特殊地位，也使它在改革中處于尷尬的兩難境地。要優(yōu)化和創(chuàng)新國企的人力資源管理機制與制度，必須正視國企的歷史積淀和包袱，同時，國企在參與市場競爭，作為經(jīng)濟活動主體的同時，也背負(fù)著重大的社會穩(wěn)定責(zé)任，既是國計民生的主要組成部分，更是群眾安居樂業(yè)的重要載體，因此在國企中關(guān)于人的問題，通常都兼具企業(yè)性和社會性。所以，要想變革國企的人力資源機制與制度體系，變革的強度和節(jié)奏的把握既是科學(xué)，更是藝術(shù)，需要在變革與穩(wěn)定兩者之間把握好度，要在“穩(wěn)定壓倒一切”的前提下，求改革求發(fā)展，這是一個兩難，也是企業(yè)深層次的變革瓶頸，在這一

3、層面，國企人力資源管理顯得問題重重。　　　　一、?人力資源技術(shù)變革遭遇治理結(jié)構(gòu)天花板　　　　國企的人力資源改革，過去主要是靠技術(shù)單線突破，即通過引入專業(yè)的人力資源技術(shù)，去優(yōu)化與變革人力資源管理，提升人力資源管理能力，在很多專業(yè)職能上做了調(diào)整，如人崗匹配、績效、評估等等，但做完這一切之后才發(fā)現(xiàn)，技術(shù)遇到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的天花板就失靈了。由于與治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題沒有得到有效解決，靠專業(yè)的HR技術(shù)解決不了治理結(jié)構(gòu)帶來的問題，也導(dǎo)致了HR從業(yè)者的工作效率低，工作起來不但辛苦，還很郁悶。比如說，領(lǐng)導(dǎo)有意為部分員工漲工資，但沒有充分、合理的理由，所以HR必須設(shè)計薪酬體系的方法，想方設(shè)法地讓那部分員工符合漲工資

4、的條件，官本位導(dǎo)向的薪酬設(shè)計凌駕于市場合理性之上，使技術(shù)本身淪為為權(quán)力尋求庇護(hù)的工具。再比如，可能花一兩個小時，通過專業(yè)技術(shù)就能搞定的問題，但由于領(lǐng)導(dǎo)不愿意表態(tài)，或是不愿意承擔(dān)責(zé)任，HR就得需要花費更多時間、精力。以前我們認(rèn)為，國企的問題不是體制問題，是人的問題，但事實告訴我們，體制決定組織選用什么樣的人，以及什么樣的人更容易在組織中生存。組織原則的優(yōu)先級決定了一個合理的組織制度之下而產(chǎn)生大量優(yōu)秀的管理者，這已不再是偶然現(xiàn)象，而是組織制度選擇的必然結(jié)果?！　　　№攲釉O(shè)計本身決定了人力資源變革的有效性，突出體現(xiàn)在國企的二元治理結(jié)構(gòu)方面，在大多數(shù)國企，對人的管理明顯表現(xiàn)出“黨管干部”和“經(jīng)理管工人

5、”的兩條線，也就是說存在“組織管干部”、“人力資源管工人”的二元治理結(jié)構(gòu)，同時這種人事管理職能上的分割也導(dǎo)致了公司運作中的巨大沖突。所以說國企的人力資源管理改革需要從兩個層面思考，一是基于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，二是基于人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理。而基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問題是最深層次的人力資源管理問題，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊問題，董事長、總經(jīng)理、黨委書記的角色定位問題，經(jīng)營者的選拔、評價、考核及有效激勵問題等等，必須考慮國企特殊的背景，可以說，國企人力資源管理的許多方面是由國企先天治理結(jié)構(gòu)的獨特性帶來的?！　　　《?終身雇傭制：一樣機制兩重天　　　　計劃經(jīng)濟體制下低貨幣薪

6、酬、高社會福利的身份制雇傭體制的慣性使然，使國企毫無懸念的選擇了“終身雇傭制”作為人事管理的根本政策，咨詢中我們遇到的國企，許多員工祖孫三代在同一個企業(yè)里工作，“終身雇傭制”不但與企業(yè)的人力資源科學(xué)管理格格不入，而且還長出了強化身份界限、只進(jìn)不出的“毒瘤”。而這一策略最早創(chuàng)立于1918年的松下公司提出，其創(chuàng)業(yè)者松下幸之助提出：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)，企業(yè)也絕對不會解雇任何一個‘松下人’”，它曾給日本的經(jīng)濟騰飛以不小的推動作用，歷史事實證明，日本實施“終身雇傭”最大的好處就是有利于技術(shù)的積累與升級。不同于美國式的發(fā)明型技術(shù)，日本更加傾向于將這些發(fā)明型技術(shù)變?yōu)閷＠?，而后進(jìn)

7、行商品化，由于日本企業(yè)員工的穩(wěn)定性，日本企業(yè)可以延續(xù)地進(jìn)行技術(shù)積累升級，最后將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力?！　　　　敖K身雇傭制”似乎成了淮南的橘變成淮北枳的現(xiàn)實案例，在日本韓國都生長良好，到了國企卻問題重重，究其原因，我們拿國企與之比較，仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)國企的終身雇傭制完全是因其人力資源生態(tài)環(huán)境的炯異導(dǎo)致結(jié)果上的大相徑庭。　　　　1、?治理結(jié)構(gòu)的先天差異化，導(dǎo)致“終身雇傭制”效果的差異性　　　　日本的企業(yè)是由經(jīng)