攻者之矛與守者之盾

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1、攻者之矛與守者之盾文／程紹珊　　　　　　　　　　　　　　　　　　矛作為一個行業(yè)新興的挑戰(zhàn)者，改變行業(yè)舊有模式和競爭規(guī)則，其本質原因都在于挑戰(zhàn)者能夠釋放整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效應。企業(yè)競爭優(yōu)勢將更多來源于企業(yè)之間的協(xié)同，尤其是產(chǎn)業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)上的企業(yè)之間的高度協(xié)同。這也就是說現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于與企業(yè)外部組織更好的協(xié)同和合作，即來源于企業(yè)價值鏈與其他企業(yè)價值鏈更好的關聯(lián)作用，而不象以前那樣僅僅來源于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的協(xié)調(diào)運作。這種競爭優(yōu)勢來源的轉移必然導致現(xiàn)代企業(yè)競爭規(guī)則發(fā)生重大變化，進而引發(fā)我們對企

2、業(yè)的存在價值、競爭戰(zhàn)略、核心能力以及核心資源等等戰(zhàn)略性問題進行重新思考。而這些思考又將使我們對原有的、著眼于獲得內(nèi)部價值鏈效率的組織模式、運營方式以及管理體系等等經(jīng)營管理的理論和方法進行反思。我們真的需要站在更高的層面，以更遠的視野來審視“企業(yè)競爭規(guī)則”這一關鍵性命題。這些行業(yè)新進入者以挑戰(zhàn)者的身份所取得的成功，其背后的規(guī)律是他們及時洞察市場需求和環(huán)境的變化，順應產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，基于新的產(chǎn)業(yè)鏈組織和運營方式來設計企業(yè)的經(jīng)營模式，基于整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效率來構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢，改變的了行業(yè)的競爭規(guī)則，而原有的

3、“巨無霸”們由于巨大的沉沒資產(chǎn)和高額的轉換成本，再加上經(jīng)營理念的陳舊和創(chuàng)新精神的弱化等眾多原因，無法迅速適應和調(diào)整而成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)社會的“恐龍”。由協(xié)同產(chǎn)業(yè)價值鏈取得成功的最典型的挑戰(zhàn)者有五種經(jīng)營模式：戴爾模式（深化與產(chǎn)業(yè)價值鏈上、下游協(xié)同關系，整體化快速響應市場）總結戴爾成功的經(jīng)營模式，我們可以看到其競爭優(yōu)勢是建立在產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)效率基礎之上的，主要表現(xiàn)在以下方面：首先，優(yōu)化集約了產(chǎn)業(yè)價值鏈，跨過分銷環(huán)節(jié)，以免除不必要的中介利潤。代銷商在銷售電腦中，一般要加價7-9％，直銷則完全以出廠價銷售，從而贏得競爭優(yōu)

4、勢，這是最直接的效益。其次，實現(xiàn)了真正意義上的“零庫存優(yōu)勢”，以提高生產(chǎn)效率，降低運作成本。由于戴爾的訂單生產(chǎn)方式是在接到客戶訂貨單后再將電腦部件組裝成成品，以信息代替存貨。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協(xié)作關系，與供應商協(xié)調(diào)的重點就是精準迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。以信息代替存貨意味著減少資金占用的優(yōu)勢。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴

5、爾把錢付了。零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價風險，特別是計算機產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天?！≡俅危ㄟ^直銷和與供應商的緊密合作實現(xiàn)了戴爾速度DeIIocity(DeU十Velocity)，不但獲得很好的經(jīng)濟效益，更獲得了快速響應市場需求的能力。各大電腦公司一般經(jīng)營程序較長，而且對客戶需求變化

6、反應滯緩，而戴爾公司則在客戶提出訂單后保證能夠做到按照客戶要求在36小時以內(nèi)完成裝配，從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉天數(shù)已降到ll天。最后，可以在更廣泛的產(chǎn)業(yè)價值鏈協(xié)同環(huán)節(jié)進行選擇，以獲得更大的比較優(yōu)勢。知識經(jīng)濟時代的重要特征是全球化，企業(yè)都在全球經(jīng)濟范圍內(nèi)來考慮問題，你可以靠第一個國家的智力，到第二個國家去采購，再到第三個國家去生產(chǎn)，到全球去銷售。這樣戴爾所構建的產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)可基于最具優(yōu)勢效率的企業(yè)來選擇，從而在產(chǎn)業(yè)鏈結構上優(yōu)于競爭對手。沃爾瑪

7、模式（強化產(chǎn)業(yè)價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，釋放整體效能）大約在10年前，全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪也企圖通過向消費者提高更低價格、更多選擇的增值服務，以建立競爭優(yōu)勢。要求個供應商不但要做到商品的低價格，而且要保證供應的靈活、及時和準確。沃爾瑪采取的是與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強深度合作，在物流配送、庫存控制和信息共享等多方面展開合作，通過實施先進的改進系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)互換和及時配送等方式改變其經(jīng)營模式。例如在1987年與其最大的供應商寶潔（P&G）公司進行深度合作。經(jīng)過數(shù)年的緊密協(xié)同，使得雙方大為收益。一方面沃爾瑪實現(xiàn)了減少

8、庫存、高出貨率以及寶潔（P&G）提供的靈活的、適銷的產(chǎn)品計劃支持；另一方面寶潔（P&G）實現(xiàn)了高存貨周轉率、低退貨率、降低了貨物損耗等，并逐步形成了現(xiàn)代化的生產(chǎn)和分銷體系。這樣使得沃爾瑪獲得前有利強有力的而且強有力的供應商，大幅提高了整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效率，迅速擊敗原有的零售業(yè)巨頭，發(fā)展成為全球最大的企業(yè)，演繹出迄今為止世界上最大的商業(yè)神話。產(chǎn)業(yè)集群化的協(xié)同優(yōu)勢（基于專業(yè)化優(yōu)勢獲得產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效率）我國在改革開放過程中出現(xiàn)的如浙江