集團總部管理診斷及改進建議

《集團總部管理診斷及改進建議》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在工程資料-天天文庫。

1、A（集團）總公司總部管理狀況診斷及改進建議咨詢報告A集團深化企業(yè)改革的對策與措施最終報告之二清華大學經濟管理學院A課題項目組第一節(jié)A集團組織管理狀況診斷1（一）A集團的總體優(yōu)勢11.較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想22.較為有力的資源調配手段23.規(guī)模和品牌的優(yōu)勢24.有一定的人才優(yōu)勢35.與中央和地方政府的關系和社會基礎較好36.集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強3（二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題31?總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：42.管理缺乏重心，行政性干預多53.對二級公司的多頭管

2、理屮職能的交叉過多，管理責任分割。64.考核方式單一、指標沖突75.人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵96.副總裁主要負責總部各部門丁作，分管二級公司丁作少，角色不明，權責不等……107.企業(yè)文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降10第二節(jié)、改進A集團組織管理模式的指導原則13（一）適應現(xiàn)代化大企業(yè)集因管理控制的需要131.現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則132?可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型管理模式143.跨國經營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結構形式17（二）適應航運主業(yè)

3、競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要201.世界航運市場上的競爭態(tài)勢202.A在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)213.A集團以屮集為主推行“營銷一體化”面臨的問題214.A集團管理模式調整的方向22（三）適應A集團轉制和建立多元投資體制的需要22（四）A集因管理模式和總部功能調整的設想231.總部結構調整的原則232.總部機構重組后主要增值服務手段243.A集團組織結構設計構思244.循序漸進推進集團公司全面改制25第三節(jié)A集團管理模式和總部功能調整的具體建議27（一）六項調整271.總部功能調整272.強化財務部

4、門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能303.建立新的考核體系304.加強集因文化和品牌的管理功能315.強化副總裁的業(yè)績責任，設立戰(zhàn)略發(fā)展委員會326.成立專業(yè)化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業(yè)務33（二）四大關鍵流程351.戰(zhàn)略規(guī)劃設計的流程352.預算控制的流程361.審計流程2.高級人才考核與選拔流程（三）突岀資木運作一個核心??383839第一節(jié)A集團組織管理狀況診斷(-)A集團的總體優(yōu)勢A集團的前身中國遠洋航運總公司成立于1961年，成立Z初僅有4艘船舶，2.26萬載重噸的船隊規(guī)模。此

5、后，在國家的認可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負債經營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。八十年代，A在國家改革開放政策和經濟體制改革政策的指引下，注重船隊結構的完善調整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使A形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠洋航運船隊,成為世界航運界的主力船隊Z-o九I?年屮前期，A進入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家遠洋航運事業(yè)，經國務院批準，1993年2月16日，以屮國遠洋航運總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津

6、、青島、大連遠洋航運公罰，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經營的大型企業(yè)集團。集團成立后，先后提出了“多元化營銷一體化叩勺發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產業(yè)、服務業(yè)和空運業(yè)，以分擔航運業(yè)的風險。先后成立了工業(yè)、貿易、房地產、屮貨、旅游、勞務和空運等專業(yè)公司。至1998年，陸上產業(yè)資產規(guī)模已經接近A在國內資產的50%,營業(yè)收入占全集團收入的12%。從1993年開始至1998年4月，A集團分步驟對對遠洋航運業(yè)經營體制進行了

7、以專業(yè)化集約經營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“集中經營,,到“集中管理，啲過渡，共完成了470多艘船的交接，基木上將原來主要的地區(qū)性船公司轉為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經營公司。此外，還對A駐海外機構進行了以“變管理型為經營型”為主旨的改革。經過6年的發(fā)展，A集團初步形成了國內以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬8萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。根據(jù)A集團1998年匯總財務報表的數(shù)據(jù)，至1998年底，A集團擁有總資產923億元人民幣，其中

8、境內直屬企業(yè)569億元人民幣，海外354億元人民幣。集團資產的產業(yè)分布為：遠洋航運業(yè)及其相關產業(yè)約占59%,房地產約占4%,貿易約占2%,工業(yè)約占2%,其他(總部)約占33%。1998年A集團共實現(xiàn)利潤總額6.6億元人民幣，其屮境內直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額2.1億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額4.5億元人民幣。A集團組織結構現(xiàn)狀如圖1所示：運輸部中遠總部總裁辦公會議戰(zhàn)略研究中心技術中心財務部船舶公司專業(yè)公司海外參股中集工業(yè)公列美洲公訶中遠亞洲發(fā)展—屮散——房地產—歐洲公司—深圳遠洋——廣遠/中雜——