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1、“爆發(fā)型品牌”彪馬的經(jīng)營戰(zhàn)術德國品牌彪馬是1998到2003年運動服飾市場銷售額和利潤增長最快的品牌,成長率連續(xù)6年超過兩位數(shù)字。令人驚訝的是,2002年彪馬在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬美元,而同年,耐克的廣告支出為1億2000萬美元,銳步的支出為4530萬美元。???上世紀八九十年代,彪馬曾經(jīng)一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭后面。當時,彪馬被看作是落伍的品牌,百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨柜上,1993年彪馬到了破產(chǎn)的邊緣?! ?994年,年僅30歲的JochenZeitz被任命為公司的CEO,他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業(yè)總裁。從90年代末
2、開始,在JochenZeitz的帶領下,彪馬依靠游擊營銷戰(zhàn)術成為世界運動服裝市場的“爆發(fā)型品牌”。1993年到2001年,彪馬的營業(yè)額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元,而彪馬的銷量同比增長了48%,達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年年度最佳營銷品牌。 紐約WellsFargo有價證券投資公司董事總經(jīng)理約翰·山利認為:“彪馬是品牌管理最佳的運動服飾品牌,它的產(chǎn)品線設計得嚴謹合理,在細分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標。”7/7憑借出色的營銷戰(zhàn)術,彪馬公司的股票連續(xù)多年被評為德國市場上最值得投資的股票?! “础吧顟B(tài)度”細分消費者
3、 絕大部分分析家和觀察家都認為JochenZeitz出任CEO和董事會主席是彪馬公司的一個重要轉(zhuǎn)折點。在此之前,彪馬的營銷計劃循規(guī)蹈矩,除了那個小小的美洲豹Logo,絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區(qū)別,經(jīng)銷商也是把同樣的產(chǎn)品擺放在了不同的銷售終端上。Zeitz一上任就指出:個性是我們的生存關鍵,我們要做消費者最想要的運動生活方式品牌,不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。” 當時,差不多所有企業(yè)在對消費者進行細分時采用的都是傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計學方法,按照消費者的年齡、學歷、收入等標準來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監(jiān)托尼·博特倫卻認為:“一位19歲日本中學生的生活態(tài)度和品牌偏好度
4、可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素,創(chuàng)造一種屬于彪馬的、獨特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。我們將‘運動’定義為一種積極的生活方式,希望彪馬的消費者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式,同時也是品牌的忠實顧客?!?/7 彪馬市場細分的核心就是要牢牢地抓住“最先嘗試者”(Early-Adopter)。根據(jù)營銷學理論,所有消費者都可以根據(jù)他們對新產(chǎn)品、新技術的接收時間和接受程度分為“創(chuàng)新者”(Innovator)、“最先嘗試者”(Early-Adopter)、早期從眾者”(EarlyMajority)、“晚期從眾者”(LateMa
5、jority)和“落后者”(Laggard)。其中,最先嘗試者”大約占總數(shù)的13.5%,他們一般都是某一個市場或領域的“意見領袖”,可以幫助將品牌或產(chǎn)品推薦給“從眾者”和“落后者”。 品牌管理總監(jiān)博特倫表示,彪馬并不是按照價格來區(qū)分品牌的產(chǎn)品線,而是考慮,哪些產(chǎn)品是“為最先嘗試者設計的”,哪些是“為從眾者設計的”,為“最先嘗試者”設計的產(chǎn)品更具有超前和時尚的概念。產(chǎn)品的分銷渠道也是如此,彪馬根據(jù)不同產(chǎn)品線的特點,讓前衛(wèi)設計產(chǎn)品出現(xiàn)在一些時尚小店,而那些主流一些的產(chǎn)品則在FootLocker這樣的運動服飾專賣店銷售?! ochenZeitz透露,F(xiàn)ootLocker曾經(jīng)提出在連鎖
6、店中銷售彪馬的全線產(chǎn)品,如果彪馬這樣做的話,可以輕易地讓產(chǎn)品銷量提高一倍。但是,這一提議卻被彪馬婉拒了,博特倫說:“我們可不希望那些購買彪馬最酷產(chǎn)品的家伙們,看見他們千方百計找到的鞋子滿大街都是。”Zeitz表示:彪馬并不是拼銷售量,長期穩(wěn)定的成長以及和消費者建立終身穩(wěn)固的聯(lián)系才是我們的目標?!?/7???緊接著,彪馬與超級名模及瑜珈培訓師克里斯蒂·特林頓合作,推出專門為女性瑜珈運動設計的Nuala系列,在西方掀起了一股練習瑜珈的熱潮。在彪馬的努力下,現(xiàn)在經(jīng)??梢钥吹禁湲斈冗@樣的時尚人士足登彪馬休閑鞋,手中卻挽著路易·維登奢華手袋?! 〉蛢r而高回報的營銷活動 JochenZeit
7、z剛剛接手彪馬公司時采用游擊營銷戰(zhàn)術實屬無奈之舉。1993年彪馬虧損達3200萬美元,在巨大的壓力下,Zeitz只能采取裁員和削減營銷費用等精簡節(jié)約的措施。但其后,令人吃驚的投資回報讓Zeitz決心將游擊營銷進行到底。 跟競爭對手在大眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同,彪馬公司把有限的營銷經(jīng)費投入到了低價而有創(chuàng)意的游擊營銷活動上。2002年,彪馬公司在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬元,還不及耐克和銳步等競爭對手的一個零頭。來自 2002年秋季,彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設計