經(jīng)營模式創(chuàng)新ppt課件.ppt

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1、經(jīng)營模式創(chuàng)新11、施樂的崛起1959年前——“光影濕法”和“熱干法”——印數(shù)少、質(zhì)量差、易污損紙張、無法長期保存。55年，卡爾森發(fā)明“靜電復(fù)印技術(shù)”——品質(zhì)高、印速快——與Haloid公司一起商業(yè)化——開發(fā)出“914”型“靜電復(fù)印機”。障礙：高成本——2000美元。找合作伙伴——GE、IBM、柯達——認為市場不需要“高成本、高品質(zhì)復(fù)印”。租賃：租金95美元/月，包2000張；超過2000，4美分/張；提供技術(shù)支持與服務(wù)。結(jié)果：用戶2000張/天——41%增長率保持10多年，ROE20%——500項專利保護

2、——從59年3000萬美元到72年25億美元——市場占有率82%。施樂成為復(fù)印代名詞——一直到佳能的出現(xiàn)。22、佳能的攻擊戰(zhàn)略：1967年，計劃從照相機延伸到辦公設(shè)備發(fā)現(xiàn)市場機會：用戶對施樂的抱怨——價格貴、操作復(fù)雜、體積大、保密性差；潛在用戶的期待——小企業(yè)、小單位的潛在需求。從有效的專利戰(zhàn)略入手獲取技術(shù)：68年六年時間開發(fā)小型復(fù)印機——施樂公司的嘲笑——速度慢、不能自動送紙裝訂、不能擴大縮小復(fù)印影像。佳能的策略：目標客戶——小企業(yè)、個人——提供的價值——廉價、易用、少量復(fù)印、保密性好。佳能的模式：利用

3、渠道銷售、售后服務(wù)——模塊化設(shè)計——易維修。結(jié)果：佳能成為“家庭、小企業(yè)復(fù)印機”市場領(lǐng)導(dǎo)者——從76年到81年，施樂市場份額從82%下降到35%。33、哪些地方不一樣了？施樂佳能為誰：目標客戶公司、政府等大客戶個人、小企業(yè)等大量小型客戶提供何種價值：價值點高品質(zhì)復(fù)印、大量、高速、多功能、低前期投入高品質(zhì)復(fù)印、少量、不占空間、容易操作、便宜、保密性好與誰合作：價值鏈合作伙伴及分工協(xié)作關(guān)系施樂負責(zé)研產(chǎn)銷、融資支持、售后一體化佳能負責(zé)研發(fā)生產(chǎn)；經(jīng)銷商負責(zé)銷售、融資支持、售后服務(wù)利潤來自哪里：成本結(jié)構(gòu)和收入的來源

4、成本結(jié)構(gòu)：機器制造成本、銷售成本、耗材成本收入來源：租金成本結(jié)構(gòu)：機器制造成本、耗材成本收入來源：機器銷售收入、耗材收入需要何種專門資源或能力：核心資源或能力研發(fā)制造、資本、服務(wù)大客戶能力研發(fā)制造、經(jīng)銷商管理44、雀巢的蒸餾咖啡86年—新鮮蒸餾咖啡系統(tǒng)—咖啡機+咖啡膠囊定位：辦公、酒店高檔市場模式：一體化經(jīng)營（咖啡機OEM；銷售委托經(jīng)銷商）陷入困境做法：目標市場—家庭；咖啡與機器分離—授權(quán)飛利浦、松下生產(chǎn)銷售與維修機器—NBS負責(zé)咖啡膠囊經(jīng)營、支持咖啡機零售商—幫助膠囊經(jīng)銷商建立會員制，銷售膠囊。結(jié)果：從

5、88年開始，到2000年，快速成長，終于成為雀巢重要盈利單元。56變革前雀巢整體銷售供應(yīng)膠囊營銷支持保養(yǎng)維修供應(yīng)機器貼牌生產(chǎn)7變革后雀巢銷售機器銷售機器授權(quán)生產(chǎn)指導(dǎo)控制提供膠囊機器維修銷售膠囊85、哪些地方不一樣了？雀巢商業(yè)模式的前后變化變革前變革后為誰：目標客戶辦公室、酒店家庭提供何種價值：價值點提供完整系統(tǒng)僅提供咖啡膠囊與誰合作：價值鏈合作伙伴及分工協(xié)作關(guān)系咖啡機委托加工、購買雀巢總部咖啡膠囊、通過經(jīng)銷商銷售、負責(zé)營銷及售后?？Х葯C由多家小家電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和維修；以俱樂部方式組織膠囊經(jīng)銷商；顧客通過電

6、話、傳真訂購膠囊。利潤來自哪里：成本結(jié)構(gòu)和收入的來源咖啡機和膠囊成本、直銷成本從最終客戶收取的咖啡機收入、膠囊收入；膠囊的成本從最終客戶收取的膠囊收入、從機器制造商收取的授權(quán)收入；需要何種專門資源或能力：核心資源或能力自建渠道及管理能力、市場推廣能力、售后服務(wù)能力咖啡膠囊的品牌管理能力、俱樂部式服務(wù)需要的組織管理能力96、什么是商業(yè)模式？要回答的問題定義商業(yè)模式要素為誰：目標客戶定位提供何種價值：價值點有哪些或滿足了目標客戶何種需求價值匹配性與誰合作：價值鏈合作伙伴及分工協(xié)作關(guān)系業(yè)務(wù)模式利潤來自哪里：成本

7、結(jié)構(gòu)和收入的來源盈利模式需要何種專門資源或能力：核心資源或能力核心資源或能力107、尤邁的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型前后轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后為誰：目標客戶醫(yī)院醫(yī)院提供何種價值：價值點生命監(jiān)護系統(tǒng)兼容性配件多種醫(yī)療設(shè)備兼容性配件及耗材與誰合作：價值鏈合作伙伴及分工協(xié)作關(guān)系尤邁負責(zé)研發(fā)生產(chǎn)，經(jīng)銷商負責(zé)銷售和客戶服務(wù)凱領(lǐng)負責(zé)供應(yīng)商選擇、渠道開發(fā)與維護、產(chǎn)品線規(guī)劃、指導(dǎo)研發(fā)、產(chǎn)品認證、生產(chǎn)計劃管理與品控、訂單及物流管理；經(jīng)銷商負責(zé)銷售和客戶服務(wù)；供應(yīng)商負責(zé)研發(fā)生產(chǎn)；尤邁仍然保持原模式；利潤來自哪里：成本結(jié)構(gòu)和收入的來源成本結(jié)構(gòu)：配件制

8、造成本收入來源：從經(jīng)銷商獲得配件銷售收入成本結(jié)構(gòu)：管理成本收入來源：從供應(yīng)商獲得銷售差價或傭金需要何種專門資源或能力：核心資源或能力平臺化制造能力供應(yīng)鏈管理能力118、商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件所設(shè)想的業(yè)務(wù)模式中，必須為各合作伙伴創(chuàng)造增量價值：站在各合作伙伴立場考慮一個問題——與以前相比，與你合作能得到更多的好處及其代價是什么？好處必須大于代價。尤邁供應(yīng)商：好處是降低打開海外渠道的成本；代價是付給凱領(lǐng)的差價；經(jīng)銷商：好處是由于一站