基于新戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)體系的案例分享

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1、案例分享基于新戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)體系集團(tuán)招聘部白天知引言在公司的新戰(zhàn)略下，如何為公司的發(fā)展提供源源不斷的后備人才，如何有效開展人才梯隊體系建設(shè)，如何提供滿足公司要求的一系列管理服務(wù)，可能是每個HR主管（將）會遇到的問題。本案例來源于某大型企業(yè)集團(tuán)，僅僅圍繞新戰(zhàn)略下的人才梯隊建設(shè)這一主題展開，經(jīng)實踐證明，該人才梯隊體系的建立，為公司新戰(zhàn)略提供了源源不斷的后備人才，成效顯著！因我對此案例較為熟悉，感覺部分做法與思路尚有參考、借鑒處，故整理此文，主要目的在于與大家共同探討、分享新戰(zhàn)略下的人才梯隊建設(shè)等若干問題。水平有限，文中難免錯誤，希望大家多多批評、多多指教。案例概述2008年底，某大型企業(yè)

2、集團(tuán)電磁爐公司確定了未來5年發(fā)展新戰(zhàn)略——SLIM522戰(zhàn)略：用5年時間，實現(xiàn)2個增倍（規(guī)模增倍、效益增倍），2013年再造一個電磁爐公司?？焖侔l(fā)展的戰(zhàn)略帶來人才需求的劇增。另一方面，公司前期在后備人才選拔和培養(yǎng)方面缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致后備人才匱乏。人才供給的短缺將難以支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展。人才需求劇增和人才供給短缺之間的落差如何調(diào)整，從而達(dá)成人力需求與供給之間的平衡？人力資源如何支持新戰(zhàn)略的順利達(dá)成？基于此背景，公司精心策劃、建立了人才梯隊建設(shè)體系，主要有以下四個特點：一、成功運用戰(zhàn)略分解、素質(zhì)模型等方法，將新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成實際可行的人力資源計劃。二、運用360度測評等手法，發(fā)掘了一批優(yōu)秀的中

3、高層后備人才，并測評出人員能力短板。三、創(chuàng)新運用輪崗、行動學(xué)習(xí)法、動態(tài)學(xué)習(xí)法等多種培養(yǎng)方式，將人才培養(yǎng)由理論落實到實踐中。四、開發(fā)和沉淀了一系列符合公司業(yè)務(wù)需要的課程體系（如制造、營銷體系），可在集團(tuán)內(nèi)部推廣。人才梯隊建設(shè)體系的搭建和實施，幫助公司發(fā)掘了一批內(nèi)部有潛質(zhì)的后備人才，培養(yǎng)了未來的管理者和核心專業(yè)人員，為公司SLIM522戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的智力支撐。正文一、背景闡述：某集團(tuán)電磁爐公司自02年成立，是中國電磁爐市場最早的開拓者，也是中國目前最具規(guī)模、最具實力的電磁爐生產(chǎn)廠家，公司產(chǎn)品市場占有率、銷售量、銷售額連續(xù)七年排名全國首位，發(fā)展勢頭迅猛。07年實現(xiàn)銷量887萬臺，銷售

4、額18.9億，營利超過1.1億，2008年實現(xiàn)銷量1200萬臺，銷售額23億，營利超過1.2億。08年底，公司制定未來5年發(fā)展的“SLIM522戰(zhàn)略”，目標(biāo)是2013年再造一個電磁爐公司。戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開人力資源的支持。而公司08年向新事業(yè)輸出大量人才后，人才斷層已開始顯現(xiàn)。如何改變公司人才不足的現(xiàn)狀，為未來發(fā)展儲備核心人才？人力資源如何支持522戰(zhàn)略的順利達(dá)成？選拔和培養(yǎng)后備人才成為當(dāng)務(wù)之急?；诖?，公司建立了人才梯隊建設(shè)體系。二、應(yīng)用理念：1、360度測評（360DegreeAssessment）：指通過員工上級、同級、下級、自己全方位各角度來評估個人的能力，常與素質(zhì)模型一起使用。2

5、、評價中心技術(shù)（AssessmentCenter）：是以情境性評價方法為主的多種測評形式的總稱。3、Л型人才：指至少擁有兩種專業(yè)技能，又懂得領(lǐng)導(dǎo)、管理知識的高級復(fù)合型人才。4、體驗式輪崗（JobRotation）：指短期到另一崗位體驗學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完畢后回原崗位工作的一種輪崗方式。5、行動學(xué)習(xí)法(ActionLearning)：指透過行動實踐學(xué)習(xí)，即學(xué)習(xí)者通過對實際工作中的問題、任務(wù)、項目等進(jìn)行處理，打破學(xué)習(xí)與工作的邊界。6、動態(tài)學(xué)習(xí)法（DynamicLearning）：以結(jié)果為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)法，在企業(yè)各種實際進(jìn)行的大小會議中進(jìn)行，打破學(xué)習(xí)與工作的邊界，是企業(yè)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的趨勢。三、總體思路

6、：人才梯隊建設(shè)體系首先從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，分析員工所需能力，從而推導(dǎo)出員工素質(zhì)模型，然后根據(jù)素質(zhì)模型搭建人才選拔和培養(yǎng)計劃。總體思路如下：界定公司戰(zhàn)略，明確經(jīng)營舉措人力需求分析員工所需能力，建立素質(zhì)模型人力供給人才梯隊建設(shè)人才培養(yǎng)計劃第一梯隊培養(yǎng)計劃360度素質(zhì)測評第二梯隊培養(yǎng)計劃第三梯隊培養(yǎng)計劃四、實踐舉措4.1界定公司戰(zhàn)略，明確經(jīng)營舉措建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源體系的第一步就是界定公司戰(zhàn)略。電磁爐公司08年底確定了公司未來5年的戰(zhàn)略——“SLIM522戰(zhàn)略”?！癝LIM”明確了公司的競爭優(yōu)勢：S(Speed)：快速反應(yīng)；L(LowCost)：降低成本；I(Innovation)：革新；M(

7、Mind)：革新意識?！?22”明確了公司的經(jīng)營目標(biāo)：用5年時間，實現(xiàn)2個增倍（規(guī)模增倍、效益增倍），2013年再造一個電磁爐公司。實現(xiàn)SLIM522戰(zhàn)略的短中長期策略如下：短期策略（1年內(nèi)）：搶占份額，拉開差距。中期策略（2-3年）：清理雜牌，擴(kuò)大規(guī)模。長期策略（3-5年）：取代煤氣灶，成為必需品。4.2分析員工所需能力，建立素質(zhì)模型對公司經(jīng)營策略進(jìn)行分解，可得出組織所需能力，結(jié)合集團(tuán)的勝任力模型，可得出員工素質(zhì)模型：客戶導(dǎo)向、系