新時(shí)期強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理思路

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1、新時(shí)期強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理思路　　摘要：經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，為了順應(yīng)市場發(fā)展的需求，很多公司擴(kuò)大了生產(chǎn)的規(guī)模，集團(tuán)公司也就應(yīng)運(yùn)而生。集團(tuán)公司以其獨(dú)特的組織形式在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中凸顯了自身的優(yōu)勢。財(cái)務(wù)管理對(duì)于集團(tuán)公司的生存和發(fā)展都具有重要的作用，本文對(duì)于集團(tuán)公司以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理及其特點(diǎn)進(jìn)行了簡要介紹，隨即提出了在新時(shí)期強(qiáng)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的思路。關(guān)鍵詞：新時(shí)期；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理一、集團(tuán)公司和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司指的是由多種行業(yè)、多層次的法人組成的一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，其特征表現(xiàn)為層級(jí)多、管理鏈長，各個(gè)成員公司、子公司之間又是一

2、種相互獨(dú)立的管理循環(huán)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理通常指的是為了實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，通過運(yùn)用一定的方式方法對(duì)于公司的資金的籌措、運(yùn)營、分配、控制等方面進(jìn)行管理的過程。6集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和其他形式企業(yè)的財(cái)務(wù)管理相比有自己的特點(diǎn)。第一，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主體呈現(xiàn)多元化。集團(tuán)公司是由母、子公司為主體，通過資本紐帶聯(lián)系在一起的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其由眾多的法人組織或者非法人組織組成，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此其財(cái)務(wù)主體多元化。第二，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)多重性。對(duì)于集團(tuán)總公司來講，其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化，但是對(duì)于成員公司來講，他們的財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的，他們要在集團(tuán)母公司的監(jiān)督下實(shí)現(xiàn)

3、利潤最大化的目標(biāo)。第三，財(cái)務(wù)決策更加具有戰(zhàn)略性。集團(tuán)公司在進(jìn)行專業(yè)分工、權(quán)利分配的過程中有一系列的專業(yè)管理，通過價(jià)值鏈的形式，集合氣團(tuán)公司的物質(zhì)基礎(chǔ)條件、經(jīng)營流程以及結(jié)果，并對(duì)其合法、合理加以規(guī)范和控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)。因此，對(duì)于集團(tuán)公司來說，其財(cái)務(wù)管理和一般的公司不同，它更多的是對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，相較之下，決策更具有戰(zhàn)略性。第四，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容更具有決策性。在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程之中，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮了極為重要的作用，它給了企業(yè)決策提供了數(shù)據(jù)支持，是整個(gè)集團(tuán)的資本運(yùn)營的決策中心。二、強(qiáng)化

4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的思路（一）強(qiáng)化集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理6全面預(yù)算管理的實(shí)施對(duì)于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理有著重要的意義，它是集團(tuán)公司各個(gè)層次的奮斗目標(biāo)的規(guī)劃，是內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)和公司考核的依據(jù)，在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，乃至于經(jīng)營管理中都發(fā)揮著巨大的作用。要建立完善的集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系，可以從預(yù)算管理的編制和預(yù)算管理的實(shí)施兩個(gè)方面進(jìn)行強(qiáng)化。在全面預(yù)算管理的編制上應(yīng)當(dāng)采用上下結(jié)合的方式，集團(tuán)總公司可以先進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃的擬定，然后集團(tuán)總公司的預(yù)算構(gòu)思和目標(biāo)下達(dá)到成員公司中，然后由成員公司的各個(gè)部門根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算草案的編制，而后上報(bào)給集團(tuán)總公司

5、的預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一的審查，最終進(jìn)行總的預(yù)算編制。這種上下結(jié)合的方式能夠避免溝通不利帶來的管理混亂或者預(yù)算編制不切實(shí)際的情況發(fā)生。另一方面，要進(jìn)行全面預(yù)算管理實(shí)施的控制。通過對(duì)于預(yù)算的貫徹實(shí)施和控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)；嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行各級(jí)員工的考核和獎(jiǎng)懲，實(shí)施集團(tuán)公司去全員的管理；權(quán)衡集團(tuán)公司資金的輕重緩急，采取剛性預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式；采取從上而下的管理方式，形成事前預(yù)算、事中控制和事后反饋的管理體系。（二）強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理6集團(tuán)公司的資金是生存發(fā)展的血脈，是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)在

6、資金使用過程中的控制，強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理。首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對(duì)于自身的情況進(jìn)行預(yù)測，合理的進(jìn)行資金的籌集，保證資金的成本最低，優(yōu)化集團(tuán)公司的資金約束機(jī)制，使得資金的結(jié)構(gòu)保持在可控的范圍內(nèi)。不得盲目的進(jìn)行外部資金的籌集，應(yīng)當(dāng)盡可能利用集團(tuán)公司的閑散資金，提高資金的使用效率。其次，集團(tuán)公司用閑置資金進(jìn)行投資的時(shí)候要特別注意控制投資的方向、數(shù)量、形式等等。在集團(tuán)公司進(jìn)行投資的時(shí)候要先進(jìn)行可行性研究和分析，充分考慮所投資的項(xiàng)目和現(xiàn)行的項(xiàng)目之間資金的協(xié)調(diào)，成員公司的對(duì)外投資必須上報(bào)集團(tuán)總公司，獲得批準(zhǔn)后才可以進(jìn)行投資。第三，要強(qiáng)化集團(tuán)公司資金的管

7、理，完善資金的收入和支出的審批制度和程序，對(duì)于集體公司日常營運(yùn)的資金進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，尤其是對(duì)于大額資金和特殊項(xiàng)目資金的支付，設(shè)置相應(yīng)的批準(zhǔn)權(quán)限。加強(qiáng)對(duì)于銀行賬戶開立的管理，減少資金的閑散，對(duì)于暫時(shí)閑置的資金盡量優(yōu)先調(diào)劑給需要借入資金的成員公司，降低資金的使用成本，提高集團(tuán)公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。（三）強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度6集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，很大一方面是由于財(cái)務(wù)制度的不完善。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)積極完善公司的財(cái)務(wù)制度體系，為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理服務(wù)。首先，集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)人要充分的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)工作的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于整個(gè)公司有效、高

8、效運(yùn)行和企業(yè)財(cái)務(wù)安全和完整的重要性，和下屬的成員公司應(yīng)當(dāng)達(dá)成共識(shí)，對(duì)于財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一的要求和規(guī)定，對(duì)于財(cái)務(wù)人員的工作應(yīng)當(dāng)給予理解和支持。其次，集團(tuán)公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)參照