a銀行員工離職原因分析及對策

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1、A銀行員工離職原因分析及對策二、A銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在的離職問題(一)A銀行人力資源管理現(xiàn)狀1經(jīng)營發(fā)展狀況A銀行是隸屬于某國有商業(yè)銀行的一級分支機構(gòu)，成立于1954年，地處西部經(jīng)濟欠發(fā)達省份。隨著中國經(jīng)濟的騰飛和當?shù)亟?jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，A銀行的發(fā)展勢頭良好。目前，A銀行下轄二級分支行23個，擁有分支機構(gòu)260個，擁有營業(yè)網(wǎng)點687個，員工7000余人，機構(gòu)和服務網(wǎng)絡(luò)遍布全省。近年來，A銀行大力支持國有大中型企業(yè)和重點基礎(chǔ)建設(shè)項目，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整做出了突出貢獻，各項業(yè)務均取得了長足進展。隨著資產(chǎn)質(zhì)量的逐年提高，A銀行可持續(xù)發(fā)展

2、能力不斷增強，競爭能力顯著提升，已成為全省發(fā)展最快的商業(yè)銀行之一。2008年，A銀行實現(xiàn)賬面利潤n.75億元，創(chuàng)歷史最高水平，業(yè)績居全省銀行業(yè)首位。然而，伴隨著經(jīng)濟的快速穩(wěn)定發(fā)展，全省金融業(yè)在跨越式發(fā)展過程中面臨的競爭日趨激烈;目前A銀行所在省份擁有工、農(nóng)、中、建、交五大國有商業(yè)銀行，以及招商銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行、郵政儲蓄、地方商行、農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社等多家銀行金融機構(gòu)，行業(yè)競爭激烈;而周邊大城市的部分城市銀行和中小型股份制銀行亦紛紛搶灘登陸當場金融市場，異地經(jīng)營使得區(qū)域內(nèi)金融市場的競爭進一步加劇。2、薪酬管理現(xiàn)狀A銀行現(xiàn)行的薪酬管理

3、機制以始自2002年底的薪酬分配機制改革為依托，突破了平均主義的分配方式，通過逐漸完善、修訂，總體上達到了各級機構(gòu)的薪酬總量水平與其經(jīng)營業(yè)績密切掛鉤的目標。A銀行現(xiàn)行員工的工資由基本工資和績效工資兩部分組成。其中:員工的基本工資=員工本人薪點x本年度單位薪點值。單位薪點值由總行根據(jù)當?shù)厣鐣?jīng)濟總量、基本工資總量及各地區(qū)平均收入檔次進行全國范圍內(nèi)的平衡后確定;總行確定各省級分行單位薪點值，省級分行確定下屬單位的單位薪點值，省以下分支機構(gòu)無權(quán)自行改變。員工本人薪點根據(jù)所從事的崗位和職務等確定;A銀行目前設(shè)置了43個工資級別，員工根據(jù)自己的崗位、職務

4、、任職時間等可以確定本人薪點。觀察發(fā)現(xiàn)，薪點工資制的實施使得A銀行在一定程度上擺脫了以往單一的行政級別式的工資體制，有利于較好地實現(xiàn)職務與薪酬的對等。2007年以來，A銀行進一步豐富了薪酬管理的內(nèi)容，針對部分可以明確進行量化評價的產(chǎn)品引入買單制—針對某些重點產(chǎn)品進行單獨考核，按照統(tǒng)一的標準對完成重點產(chǎn)品營銷的個人給付績效工資;這是一種將業(yè)績獎勵直接量化為個人績效工資的分配體系。與此同時，為順利實現(xiàn)薪酬改革，達到激勵員工、促進業(yè)務良性發(fā)展的目標，A銀行在崗位、職務設(shè)置，以及聘任程序等方面都進行了相應的變革。隨著薪酬管理機制的不斷完善，“多勞多得、

5、少勞少得、不勞不得”的收入分配原則在A銀行日益深入人心。從表面上來看，A銀行現(xiàn)行的薪酬體制將個人業(yè)績同薪酬水平直接掛鉤，簡化了工資構(gòu)成、拓展了員工工資晉升渠道、充分體現(xiàn)了薪酬的激勵性原則，理應能夠吸引并留住人才。然而實際情況并非如此—近3年來A銀行的離職人才數(shù)量反而比往年更多!這一方面固然是由于A銀行駐在省份的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和大量股份制銀行的入駐為人才流動提供了更寬松、更廣闊的選擇空間所致，但另一方面也表明A銀行自身在薪酬體制方面必然存在這樣或那樣的問題。分析表明，A銀行現(xiàn)行薪酬體制主要存在以下6個方面的問題。一是工資總體水平偏低，同工不同酬現(xiàn)象

6、嚴重。作者認為，造成這一現(xiàn)象的主要原因在于A銀行員工人數(shù)較多、歷史包袱較重。眾所周知，企業(yè)可供分配的薪酬總量與財務利潤息息相關(guān)，即財務利潤決定分配總量;總行根據(jù)利潤確定不同省份單位薪點值，員工人數(shù)較多、包袱較重的分行員工的平均薪酬必然較低。雖然近年來A銀行的發(fā)展趨勢良好，財務利潤居于全省前列，但由于企業(yè)機構(gòu)改革不徹底等歷史原因，A銀行員員工人數(shù)在全省亦居于高位;在財務利潤一定的情況下，員工人數(shù)越多，其個人工資水平必然越低。這種現(xiàn)實情況導致A銀行員工收入水平與同行業(yè)相比存在一定的差距;與新入駐的股份制銀行相比，這種差距更明顯。其原因在于，新入駐的

7、股份制銀行員工人數(shù)少、歷史包袱輕、額外支出低，可以更嚴格地實行科學的薪酬機制，薪酬水平總體偏高。換言之，即使員工擔任的職務、履行的職責、付出的勞動完全相同，但其在股份制商業(yè)銀行獲得的薪酬較高，導致同一區(qū)域、不同銀行同工不同酬的現(xiàn)象。更值得關(guān)注的是，現(xiàn)行的薪酬機制無統(tǒng)一標準，并存在明顯的地區(qū)差異;如總行規(guī)定的A銀行駐在地的薪點值就遠遠低于沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)同行業(yè)的薪點值，導致同一系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)不同區(qū)域同工不同酬的現(xiàn)象。與之相似，A銀行所轄分支機構(gòu)的薪點值也存在較大的地區(qū)差異，導致同一省份不同市、縣同行業(yè)內(nèi)同工不同酬的現(xiàn)象。二是平均主義思想沿襲嚴重，薪

8、酬設(shè)計缺乏激勵性。由于歷史和現(xiàn)實等多方面的原因，A銀行尚未徹底拋棄平均分配的舊觀念，而高層管理人員的思想承襲慣性為這種舊觀念的茍延殘喘提供了一線生機。