德勝洋樓案例分析

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1、德勝洋樓案例分析案例名稱：TECSUN德勝洋樓創(chuàng)新管理啟示錄指導(dǎo)老師：學(xué)校：組員：（以上組員排名以姓氏為序，不分先后）時間：2012－6－22TECSUN德勝洋樓創(chuàng)新管理啟示錄【材料背景】據(jù)說，豐田管理大師河田信現(xiàn)在只研究三件事：泰勒制、豐田制、德勝洋樓——這三個管理模式可能代表了美國、日本和中國的文化屬性。德勝洋樓成立于1991年，是美國聯(lián)邦德勝公司（FEDERALTECSUN,INC3>.）在中國蘇州新加坡工業(yè)園區(qū)設(shè)立的全資子公司，它的前身是美國聯(lián)邦德勝公司在中國上海設(shè)立的代表處，從事美制現(xiàn)代木（鋼）結(jié)構(gòu)住宅的研究、開發(fā)設(shè)計以及建造，是迄今為止中國境內(nèi)唯一具有現(xiàn)代輕型

2、木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)的企業(yè)。經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，德勝公司現(xiàn)在已經(jīng)成為擁有固定資產(chǎn)超過2億元的企業(yè)，蘇州公司占地約52.5畝，并在昆山購地236畝建設(shè)成“德勝昆山工業(yè)園”?，F(xiàn)在公司年生產(chǎn)加工能力可以滿足1000棟以上的木結(jié)構(gòu)別墅工程所需全部材料。截止2005年12月底，公司擁有員工1260名。其中接受過輕木型結(jié)構(gòu)住宅培訓(xùn)的工程及技術(shù)人員830名，專業(yè)管理人員56名，輕木型專家4名，輕木型結(jié)構(gòu)設(shè)計人員19名，高級工程師28名，博士生導(dǎo)師2名，獨立質(zhì)量監(jiān)督人員10名，全面質(zhì)量服務(wù)神秘訪客6名，現(xiàn)場施工總監(jiān)12名，資料員8名。【德勝洋樓創(chuàng)新管理的樣本分析】德勝洋樓之所以可以從一家單純從

3、事美制現(xiàn)代木（鋼）結(jié)構(gòu)住宅的研究、開發(fā)設(shè)計以及建造的企業(yè)，一越成為管理學(xué)正面案例范本，這與其創(chuàng)始人聶圣哲不無關(guān)系。聶圣哲讀遍中國文化，發(fā)現(xiàn)中國組織的一個密碼：中國組織要么是散兵游勇的游擊狀態(tài)，要么就是官僚氣牛哄哄的集權(quán)狀態(tài)。也就是說，中國的企業(yè)，通常都缺乏一種長遠(yuǎn)生存的組織狀態(tài)，中國的企業(yè)組織形態(tài)不健全也不健康。于是，聶圣哲借德勝洋樓實現(xiàn)了他所倡導(dǎo)的健康的企業(yè)管理理想——“中間道路”，主要的創(chuàng)新管理方式體現(xiàn)在德勝的企業(yè)文化與管理規(guī)范這兩個方面。一、TECSUN德勝洋樓誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑的企業(yè)文化核心。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并

4、遵守的、帶有該企業(yè)特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀，是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。德勝的高層深信：“制度只能對君子有效，對于小人，任何優(yōu)良制度的威力都將大打折扣，或者是無效的?！钡聞俟竞粲跞藗冏鲆粋€合格的員工，應(yīng)努力使自己變成君子。1、反官僚，德勝要求每個員工都要有“我首先是一名好員工”的自知與自制。官僚主義是血液中的垃圾，聶圣哲首先要做的是改變有中國特色的

5、“牛哄哄“的官僚氣息。因此，德勝設(shè)計出每個崗位的流程和操作標(biāo)準(zhǔn)，然后不斷與員工交流、碰撞與修改，由此大幅地減少管理層。德勝洋樓不設(shè)副總裁，只設(shè)置幾個總監(jiān)和部長，1000多人的公司只有13個脫產(chǎn)管理者?！币皇乱怀绦颉⒁皇乱灰?guī)矩“，打破了常規(guī)企業(yè)固有的官僚風(fēng)氣盛行的狀態(tài)。同時，德勝每個員工胸前都掛著一個胸牌，不管你是總裁還是普通一兵，胸牌上都醒目地印著一句話:“我首先是一個好員工?！钡聞俚拿恳粋€高管都要身兼數(shù)職，這就意味著任何一個崗位有事情都要去頂替，所有的高管每個月都要有一天由工長來安排具體工作，這種輕體制，能最大限度地稍減官僚風(fēng)氣，最大限度地讓現(xiàn)場的員工來決斷怎么做事情。

6、2、德勝要求每一個員工做真實的人。聶圣哲希望在德勝形成誠實的風(fēng)氣，讓公司成為誠實人的天下。做錯事，主動承認(rèn)不僅沒有處罰，還會受到表揚(yáng)，而掩蓋錯誤真相則一定要懲罰。聶圣哲說：“我不會像其他企業(yè)家一樣，拿到第一桶金后就牛哄哄的了，就開始膨脹起來了。我真正的興趣不在做一個很大規(guī)模的企業(yè)，我是‘又白又雜，任輕道近，半絲不茍，百秋小業(yè)’，這樣一個定位，需要不斷有新刺激，我辦企業(yè)的興趣在于，看大家能否因此而獲得新的人生，更有自尊?！钡聞儆性O(shè)計精巧的財務(wù)報銷辦法，每個員工自己都有在一定額度內(nèi)的簽單權(quán)，只要填好表單，無需高管簽字就可以拿到現(xiàn)金，省去了復(fù)雜繁瑣的報銷流程，但卻為此專門成立了

7、“個人信用計算機(jī)輔助系統(tǒng)”。同時，德勝的員工大部分來自農(nóng)村，一開始并沒有很高的技能與很廣的文化素質(zhì)，但他們都有一顆謙遜樸實的心，德勝認(rèn)為，這些員工唯一需要提升的是“愛”，德勝希望員工們在各自的成長過程中，嚴(yán)守商業(yè)倫理底線，不走捷徑。聶圣哲希望在德勝形成一種風(fēng)氣，讓公司成為誠實人的天下。3、德勝洋樓注重“再教育”體系與員工關(guān)懷。聶圣哲認(rèn)為，德勝管理體系的靈魂是“有效的教育”。他說：“在今天的中國，如果僅僅從社會上招收所謂的大學(xué)畢業(yè)生，來辦一家基業(yè)長青的公司，那是不可能的。公司要想長壽和健康發(fā)展，必須要有自己的教育和再教育的體系。