構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的多層次績(jī)效管理體系

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1、構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的多層次績(jī)效管理體系——某快速消費(fèi)品企業(yè)績(jī)效體系變革案例林瑛青蛙王子（中國(guó)）日化有限公司摘要：績(jī)效管理體系是企業(yè)管理中的重要一環(huán)。通過(guò)構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系，搭建企業(yè)管理的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)加速企業(yè)發(fā)展有重要的作用。本文以某快速消費(fèi)品績(jī)效管理體系變革為例，提供了一個(gè)績(jī)效管理體系從單一到系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型與變革案例。.jyqkART原則進(jìn)行逐一排查。第三，結(jié)合績(jī)效指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。在確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)、數(shù)據(jù)后，要完全確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)，還需要確認(rèn)目標(biāo)值與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這一過(guò)程，離不開(kāi)對(duì)歷史數(shù)據(jù)的收集。（4）第四階段，匯總各部門(mén)對(duì)內(nèi)對(duì)外績(jī)效數(shù)據(jù)需求表針對(duì)以往一張績(jī)效表全公司找人簽績(jī)效數(shù)據(jù)，全公司動(dòng)員的

2、情況，此次的績(jī)效改革對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)進(jìn)行改革。在首次績(jī)效數(shù)據(jù)的對(duì)接中，由項(xiàng)目組匯總?cè)靖鞑块T(mén)的績(jī)效數(shù)據(jù)，形成兩張表《本部門(mén)需要其他部門(mén)統(tǒng)計(jì)的績(jī)效數(shù)據(jù)表》、《本部門(mén)對(duì)外提供的績(jī)效數(shù)據(jù)表》。項(xiàng)目組將績(jī)效數(shù)據(jù)需求與各自對(duì)外數(shù)據(jù)提供進(jìn)行確認(rèn)，將各部門(mén)應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行發(fā)放。每個(gè)部門(mén)都具有數(shù)據(jù)需求與數(shù)據(jù)提供的雙重身份，定期對(duì)外發(fā)布其他部門(mén)所需數(shù)據(jù)，同時(shí)也接收各部門(mén)為本部門(mén)提供的數(shù)據(jù)。（5）第五階段，新績(jī)效制度與表單確認(rèn)通過(guò)以上四個(gè)步驟，新績(jī)效框架總體得到確認(rèn)，需要以制度的形式進(jìn)行框定。對(duì)不同層級(jí)人員所對(duì)應(yīng)使用的績(jī)效表單也同步進(jìn)行規(guī)范與發(fā)布，具體為：第一，高層簽訂《經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀》，高層采用年度

3、經(jīng)營(yíng)責(zé)任制管理，因此對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理模式采用責(zé)任狀進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)問(wèn)責(zé)。第二，中層簽訂BSC四維度的績(jī)效合約。中層的績(jī)效以季度為周期進(jìn)行PDCA管理，分為財(cái)務(wù)維度、客戶維度、流程維度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面。這與中層管理在公司內(nèi)部承上啟下緊密關(guān)聯(lián)。中層的許多工作是季度見(jiàn)成效，往往跨月進(jìn)行，月度或年度都與其工作模式不相吻合。第三，基層員工進(jìn)行《工作任務(wù)完成評(píng)估》。結(jié)合本崗位的職責(zé)，加上部門(mén)分解的績(jī)效目標(biāo)與當(dāng)月的重點(diǎn)工作布置情況，進(jìn)行以月度為周期的績(jī)效合約設(shè)定。這一框架的建立，也是多層次績(jī)效體系的重要環(huán)節(jié)。（6）組織績(jī)效宣貫，簽訂績(jī)效合約通過(guò)組織集中培訓(xùn)，對(duì)新績(jī)效制度進(jìn)行宣貫，尤其是對(duì)全體管理人員進(jìn)行績(jī)

4、效指標(biāo)分解、績(jī)效面談、績(jī)效反饋的技能進(jìn)行知識(shí)、技能、意識(shí)的培訓(xùn)。通過(guò)宣貫，轉(zhuǎn)變?cè)械目?jī)效觀念，建立新的管理理念，以輔助新制度新體系的推行。由于績(jī)效宣貫關(guān)系到各級(jí)員工對(duì)新績(jī)效系統(tǒng)的理解，因此需要對(duì)此進(jìn)行高度重視，在培訓(xùn)前，要對(duì)現(xiàn)階段績(jī)效推進(jìn)的情況與各員心態(tài)有一個(gè)了解，有針對(duì)性地準(zhǔn)備培訓(xùn)內(nèi)容；在培訓(xùn)時(shí)，需要采用多種培訓(xùn)方式結(jié)合，提高培訓(xùn)效果，包括體驗(yàn)式演練、案例分析、對(duì)比分析、情景模擬、理論宣導(dǎo)等；在培訓(xùn)后，要結(jié)合績(jī)效推動(dòng)情況，對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)證檢查，發(fā)現(xiàn)有理解不透或掌握不深的，進(jìn)行一對(duì)一的溝通輔導(dǎo)。宣貫后，結(jié)合指標(biāo)分解的情況，安排各員對(duì)照新績(jī)效制度進(jìn)行績(jī)效合約的簽訂、備案。（7）第六階段

5、，試運(yùn)行試運(yùn)行期期間，可以發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的偏差：第一，績(jī)效評(píng)估人是否已經(jīng)掌握了新績(jī)效系統(tǒng)的規(guī)則。第二，績(jī)效數(shù)據(jù)的對(duì)接是否順暢。第三，核心績(jī)效指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)是否同指標(biāo)設(shè)計(jì)的初衷一致，這一點(diǎn)需要特別引起重視。核心指標(biāo)往往是公司經(jīng)營(yíng)管理中的短板，相關(guān)利益者對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)往往從本身利益角度出發(fā)去爭(zhēng)取統(tǒng)計(jì)方式，與指標(biāo)本身的含義與設(shè)置初衷并不一定吻合。第四，績(jī)效面談（目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效反饋）技能在中高層是否已經(jīng)得到了正確的理解與實(shí)際執(zhí)行。本次績(jī)效改革，通過(guò)1個(gè)月至2個(gè)月的試行、糾偏，以上四大方面的問(wèn)題逐一排查與克服，新績(jī)效系統(tǒng)運(yùn)行總體平穩(wěn)，開(kāi)始納入正式運(yùn)行階段。四、思考與總結(jié)此次績(jī)效改革，前后經(jīng)

6、過(guò)了半年的時(shí)間，涉及到公司上上下下的各員，取得了一些進(jìn)步，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，也有一些不足的地方，有待今后工作中進(jìn)一步完善和改進(jìn)。1.總體目標(biāo)的達(dá)成情況績(jī)效系統(tǒng)涉及到方方面面，需要改善點(diǎn)也眾多。此次績(jī)效改革旨在建立一套與戰(zhàn)略接軌能夠輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效工具。從公司的戰(zhàn)略圖譜繪制、公司戰(zhàn)略地圖、子戰(zhàn)略分解、層層指標(biāo)落實(shí)等方面看，這一目標(biāo)目前基本達(dá)成。對(duì)于公司目前高層管理重在年度目標(biāo)達(dá)成，以《經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀》為管理重點(diǎn)；中層管理以四個(gè)維度驅(qū)動(dòng)，分解落實(shí)公司層級(jí)BSC來(lái)考量，通過(guò)平衡計(jì)分卡的工具，對(duì)中層管理人員進(jìn)行績(jī)效管理；對(duì)于基層員工，主要以分解本部門(mén)的關(guān)鍵指標(biāo)KPI作為目標(biāo)管理的工具，這一績(jī)效系

7、統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是分層次的績(jī)效體系，較好地同不同層級(jí)人員的特點(diǎn)與管理重點(diǎn)結(jié)合在一起。因此多層次的績(jī)效體系建設(shè)的目標(biāo)也基本達(dá)成。2.項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，收獲最大的也是推進(jìn)過(guò)程中遇到的困難最多的地方是績(jī)效管理觀念與意識(shí)的轉(zhuǎn)變。要讓更多的管理人員與員工能體會(huì)到績(jī)效管理是對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)、組織績(jī)效提升有幫助的工具，需要進(jìn)行面對(duì)面、一對(duì)一的深入溝通與交流。僅僅通過(guò)壓力傳導(dǎo)機(jī)制，被迫接受，績(jī)效改革更容易失去民心，重蹈覆轍。觀念與意識(shí)的轉(zhuǎn)變不