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《論企業(yè)知識型員工的管理 》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、論企業(yè)知識型員工的管理摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業(yè)特點與自身特點，管理方法上一直存在不適應(yīng)。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業(yè)—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間的關(guān)系和本質(zhì)，提出通過組織認同的塑造，協(xié)調(diào)專業(yè)—組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業(yè)知識型員工的管理提供一些啟示?！ ￡P(guān)鍵詞：知識型員工；專業(yè)認同；組織認同 隨著知識在社會經(jīng)濟發(fā)展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵，同時也給傳統(tǒng)管理實踐帶來了新的挑戰(zhàn)。知識型員工的概念最早由德魯克提
2、出，是指那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運用自己的知識、智慧給產(chǎn)品帶來附加值，控制了財富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經(jīng)從關(guān)注知識員工本身的性格特征轉(zhuǎn)向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業(yè)—組織沖突這一議題，在目前國內(nèi)研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業(yè)—組織沖突分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)知識型員工管理的方法。 一、沖突的定義 沖突并不存在一個被普遍接受的定義。Thom
3、as認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所連結(jié)的現(xiàn)象”。ale與Ashforth（1992）認為組織認同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認同都是針對特定組織而產(chǎn)生，為此具有難以模仿的特性，成為企業(yè)競爭力的主要來源。當(dāng)人們對某種團體產(chǎn)生認同時，會表現(xiàn)為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認同已經(jīng)被證明與績效正相關(guān)與員工離職率及離職意
4、向負相關(guān)。知識型員工組織認同感的產(chǎn)生意味著“我們感”的形成，是與組織結(jié)成事業(yè)共同體和利益共同體的心理基礎(chǔ)。對知識型員工而言，若是組織認同已經(jīng)構(gòu)成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失?！ 。ㄈ┲R型員工專業(yè)認同與組織認同沖突分析 知識型員工專業(yè)認同與組織認同存在矛盾，從本質(zhì)上說是由于知識型員工從事的行業(yè)，專業(yè)化分工與外部網(wǎng)絡(luò)實體對組織內(nèi)部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業(yè)化趨勢要求在某些領(lǐng)域內(nèi)形成一定行業(yè)內(nèi)部團體，他們與組織傳統(tǒng)的層級機構(gòu)之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識型員工傾向
5、于以他們涉足的知識領(lǐng)域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構(gòu)中工作，但他們并不對這些機構(gòu)有歸屬感。他們中的許多人對不同機構(gòu)中從事同一種知識工作的人更有認同感，而不是對同一機構(gòu)中從事不同知識工作的人有認同感?！ 〗M織—專業(yè)沖突在組織價值觀與職業(yè)價值觀不匹配時發(fā)生。由于組織關(guān)注于控制和職權(quán)、規(guī)則和制度，對組織的認同可能與知識型員工對專業(yè)的自主性和高標(biāo)準(zhǔn)的主張相沖突。這種沖突會引起專業(yè)人員在滿足組織要求與滿足專業(yè)價值觀和判斷時進行妥協(xié)。這種妥協(xié)越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實現(xiàn)，使得在
6、任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業(yè)—組織沖突。這種沖突會激發(fā)知識型員工心理的矛盾和沖突，產(chǎn)生疏遠心理和行為，最終導(dǎo)致敬業(yè)度降低、工作倦怠和離職行為。 三、組織認同：企業(yè)知識型員工的管理的出發(fā)點 知識型員工專業(yè)認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經(jīng)濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權(quán)和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組
7、織身份”（organizationalidentity），進而培育知識型員工的組織認同，是知識經(jīng)濟條件下對知識員工管理的重要出發(fā)點。（一）建立鮮明的企業(yè)文化 企業(yè)文化最重要的作用就是凝聚力。當(dāng)一個企業(yè)的員工面對其他企業(yè)高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業(yè)文化所發(fā)生的作用。通過建立專業(yè)導(dǎo)向的文化、支持專業(yè)形象的提升來增加專業(yè)認同，從而增加組織認同，減少組織—專業(yè)沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構(gòu)，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產(chǎn)生的沖突。微軟擁有既能抓
8、生產(chǎn)又能參與技術(shù)決策的經(jīng)理層，高級管理人員在個人職業(yè)生涯發(fā)展中，對專業(yè)技術(shù)的要求非常高，通過流程設(shè)計與組織文化特點成功避免了官僚行政機構(gòu)的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權(quán)的同時保持著對員工產(chǎn)品設(shè)計方面的必要控制。因此，對知識型企業(yè)來說，用文化來對員工實施軟約束，提高他們對自
