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1、天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632商海導航-----惠普經(jīng)銷商大學·高級課程2000年6月26日第12期HP經(jīng)銷商大學測驗(一)引言在前面的11講里，我們對管理的一些基本知識和基本技巧進行了闡述，這一期先介紹一種管理模型（7-S模型）和一個重要的管理原則（彼得原理）。然后，我們將以測試的方式對前面的內(nèi)容進行回顧，以考核學員的學習進步。并將配合實施SR與惠普聯(lián)合頒布的“惠普經(jīng)銷商大學資質(zhì)認證方案”，對學員進行積分考核，評選優(yōu)秀學員（
2、具體方案見第期）（這里請李雯小姐按具體填寫）。麥肯錫的7-S模型：全面考慮不管是大企業(yè)還是小公司，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為戰(zhàn)略只是鼓勵過程中的一個要素，企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略企業(yè)管理中，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行執(zhí)行過程中失誤。7-S模型（如圖）指出了企業(yè)在發(fā)展過動計劃是遠遠不夠的，必程中必須全面的考慮各方面的情況，包括結構、制度、風須全面的考慮各方面的情況。格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功
3、經(jīng)營的“軟件”。結構structure戰(zhàn)略strategy制度system共同的價值觀sharedvalues技能skill作風style人員staff從模型可以看出來，管理中的軟件和硬件同樣重要，特別是軟件要素不容忽略。企業(yè)成員具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和愿望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。在這一方面，國際上很多著名的公司已經(jīng)為我們提供了典范，比喻說，nokia公司的以人為本就是最好的發(fā)揮。彼得原理：管理的鏡子我們先回顧一下第五期的一個案例：A是一家公司負彼得原
4、理：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的銷售員B提拔他所不能勝任的地位”。起來，當銷售部經(jīng)理。但B在這個職位上干得并不怎么樣，他的下屬說他待人不耐煩，幾乎得不到他的指點與磋商。B也不滿意這工作，作推銷員時，他做成一筆買賣就可立刻拿到傭金。可當了銷售部經(jīng)理后，他干的是好是壞取決于下屬們的工作，再說，他的獎金現(xiàn)在要到年末才能定下來。人們總說B是“被高度激發(fā)了的，”他擁有一棟價格昂貴的市區(qū)住房，開著奔馳牌汽車，全部收入都用在生活開銷上了。B現(xiàn)在和過去的工作表現(xiàn)似乎判若兩人，A被搞糊涂了。彼
5、得原理是這個案例最好的解釋。彼得原理認為，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”B在銷售員的位置上能夠很好的發(fā)揮他的才能，但A依據(jù)他的業(yè)績將B提升為銷售經(jīng)理，其實，B的知識背景也許作銷售試最好的，但在更高層次的工作就難免了。解決的辦法是要么接受新的知識培訓，要么發(fā)揮他最好的才能，讓他回到適合他的位置上。人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一
6、面鏡子。測試一A在農(nóng)業(yè)銀行管理六個分行的“出納動態(tài)”業(yè)務。這個工作讓他感到困惑的是，這些分行之間，成果很不一致。她要求自己的助理整理出一張表格來，比較一下他們的成果。下面就是那份報表：分行名稱平均交易量每月平均開支一元的交易量132，000￥4，000225，000￥3，000336，000￥5，000430，000￥4，000542，000￥5，000624，000￥3，000問題1：鑒于以上信息，（）的經(jīng)理經(jīng)營效果最好？（）的經(jīng)營效果最差？。A.1分行B.2分行C.3分行D.4分行E.5分行問題2：除了交易數(shù)之外，哪
7、一些因素會影響A進一步評估個分行的工作成效？測試二背景：A公司是一家小廠，專門生產(chǎn)住宅建筑上的特殊制品。1、布雷迪是這家廠的總監(jiān)，他的上司是公司的總經(jīng)理。查理是裝配車間的主任，他手下有7名工人，裝配住房中的各種用鎖，他是歸布雷迪領導的。2、去年春季的一天，公司總經(jīng)理把布雷迪叫到他的辦公司，對他說：“我們收到好幾次客戶投訴，說我們的鎖裝配得不好?！辈祭椎蠈Υ藛栴}作了調(diào)查后，向上司匯報說：“我放心了，因為我對那些蹩腳得裝配不必負責，那是裝配車間主任查理的失職，他沒有檢查手下工人是否按正確裝配程序工作。”那一天，布雷迪還做了以
8、下幾件事：A為秋季起草生產(chǎn)進度表；B包裝流水線上的一個操作工要去看病，他頂班在流水線上干了幾個鐘頭；C在裝卸碼頭指導搬運工人們?nèi)绾问褂靡慌_新的起重機；D對一位求職申請者進行面試，因為廠里的質(zhì)量管理有一空缺；E與總會計師一起查帳，看看廠里的費用怎么會超支；F把廠里的組織結構作一點改動，讓工程師們今后直接向工廠的總監(jiān)匯報
