資源描述：
《惠普經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)hp經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)測(cè)驗(yàn)》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632商海導(dǎo)航-----惠普經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)·高級(jí)課程2000年6月26日第12期HP經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)測(cè)驗(yàn)(一)引言在前面的11講里，我們對(duì)管理的一些基本知識(shí)和基本技巧進(jìn)行了闡述，這一期先介紹一種管理模型（7-S模型）和一個(gè)重要的管理原則（彼得原理）。然后，我們將以測(cè)試的方式對(duì)前面的內(nèi)容進(jìn)行回顧，以考核學(xué)員的學(xué)習(xí)進(jìn)步。并將配合實(shí)施SR與惠普聯(lián)合頒布的“惠普經(jīng)銷(xiāo)商大學(xué)資質(zhì)認(rèn)證方案”，對(duì)學(xué)員進(jìn)行積分考核，評(píng)選優(yōu)秀學(xué)員（具體方案見(jiàn)第
2、期）（這里請(qǐng)李雯小姐按具體填寫(xiě)）。麥肯錫的7-S模型：全面考慮不管是大企業(yè)還是小公司，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閼?zhàn)略只是鼓勵(lì)過(guò)程中的一個(gè)要素，企業(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略企業(yè)管理中，僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行執(zhí)行過(guò)程中失誤。7-S模型（如圖）指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必程中必須全面的考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)須全面的考慮各方面的情況。格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。結(jié)構(gòu)st
3、ructure戰(zhàn)略strategy制度system共同的價(jià)值觀sharedvalues技能skill作風(fēng)style人員staff從模型可以看出來(lái)，管理中的軟件和硬件同樣重要，特別是軟件要素不容忽略。企業(yè)成員具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和愿望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。在這一方面，國(guó)際上很多著名的公司已經(jīng)為我們提供了典范，比喻說(shuō)，nokia公司的以人為本就是最好的發(fā)揮。彼得原理：管理的鏡子我們先回顧一下第五期的一個(gè)案例：A是一家公司負(fù)彼得原理：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向
4、于上升到責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的銷(xiāo)售員B提拔他所不能勝任的地位”。起來(lái)，當(dāng)銷(xiāo)售部經(jīng)理。但B在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，他的下屬說(shuō)他待人不耐煩，幾乎得不到他的指點(diǎn)與磋商。B也不滿(mǎn)意這工作，作推銷(xiāo)員時(shí)，他做成一筆買(mǎi)賣(mài)就可立刻拿到傭金?？僧?dāng)了銷(xiāo)售部經(jīng)理后，他干的是好是壞取決于下屬們的工作，再說(shuō)，他的獎(jiǎng)金現(xiàn)在要到年末才能定下來(lái)。人們總說(shuō)B是“被高度激發(fā)了的，”他擁有一棟價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開(kāi)著奔馳牌汽車(chē)，全部收入都用在生活開(kāi)銷(xiāo)上了。B現(xiàn)在和過(guò)去的工作表現(xiàn)似乎判若兩人，A被搞糊涂了。彼得原理是這個(gè)案例最好的解釋。彼得原理認(rèn)為，“每一
5、個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！盉在銷(xiāo)售員的位置上能夠很好的發(fā)揮他的才能，但A依據(jù)他的業(yè)績(jī)將B提升為銷(xiāo)售經(jīng)理，其實(shí)，B的知識(shí)背景也許作銷(xiāo)售試最好的，但在更高層次的工作就難免了。解決的辦法是要么接受新的知識(shí)培訓(xùn)，要么發(fā)揮他最好的才能，讓他回到適合他的位置上。人偶爾會(huì)在鏡中瞥見(jiàn)自己的身影而不能立即自我辨認(rèn)，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。測(cè)試一A在農(nóng)業(yè)銀行管理六個(gè)分行的“出納動(dòng)態(tài)”業(yè)務(wù)。這
6、個(gè)工作讓他感到困惑的是，這些分行之間，成果很不一致。她要求自己的助理整理出一張表格來(lái)，比較一下他們的成果。下面就是那份報(bào)表：分行名稱(chēng)平均交易量每月平均開(kāi)支一元的交易量132，000￥4，000225，000￥3，000336，000￥5，000430，000￥4，000542，000￥5，000624，000￥3，000問(wèn)題1：鑒于以上信息，（）的經(jīng)理經(jīng)營(yíng)效果最好？（）的經(jīng)營(yíng)效果最差？。A.1分行B.2分行C.3分行D.4分行E.5分行問(wèn)題2：除了交易數(shù)之外，哪一些因素會(huì)影響A進(jìn)一步評(píng)估個(gè)分行的工作成效？測(cè)試二背景：A公司是一家小廠
7、，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)住宅建筑上的特殊制品。1、布雷迪是這家廠的總監(jiān)，他的上司是公司的總經(jīng)理。查理是裝配車(chē)間的主任，他手下有7名工人，裝配住房中的各種用鎖，他是歸布雷迪領(lǐng)導(dǎo)的。2、去年春季的一天，公司總經(jīng)理把布雷迪叫到他的辦公司，對(duì)他說(shuō)：“我們收到好幾次客戶(hù)投訴，說(shuō)我們的鎖裝配得不好?！辈祭椎蠈?duì)此問(wèn)題作了調(diào)查后，向上司匯報(bào)說(shuō)：“我放心了，因?yàn)槲覍?duì)那些蹩腳得裝配不必負(fù)責(zé)，那是裝配車(chē)間主任查理的失職，他沒(méi)有檢查手下工人是否按正確裝配程序工作。”那一天，布雷迪還做了以下幾件事：A為秋季起草生產(chǎn)進(jìn)度表；B包裝流水線上的一個(gè)操作工要去看病，他頂班在流水線
8、上干了幾個(gè)鐘頭；C在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們?nèi)绾问褂靡慌_(tái)新的起重機(jī)；D對(duì)一位求職申請(qǐng)者進(jìn)行面試，因?yàn)閺S里的質(zhì)量管理有一空缺；E與總會(huì)計(jì)師一起查帳，看看廠里的費(fèi)用怎么會(huì)超支；F把廠里的組織結(jié)構(gòu)作一點(diǎn)改動(dòng)，讓工程師們今后直接向工廠的總監(jiān)匯報(bào)
