華夏銀行呼和浩特分行發(fā)展戰(zhàn)略分析

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1、第一章緒論1．2研究意義發(fā)展戰(zhàn)略是一家企業(yè)發(fā)展的“指揮棒”，能否從企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)，針對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展中面臨的問題，制定一套符合自身實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)系到企業(yè)能否在日益激烈的市場競爭中，提高同業(yè)市場份額和經(jīng)營效益水平，保持持續(xù)、健康和快速的發(fā)展勢頭。本課題正是結(jié)合華夏銀行呼和浩特分行經(jīng)營現(xiàn)狀，通過對華夏銀行呼和浩特分行所處內(nèi)外部環(huán)境的分析，通過SWOT分析選擇一種適應(yīng)環(huán)境要求的、符合華夏銀行呼和浩特分行發(fā)展需要的科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略，并力求找出確保該戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施對策，以解決華夏銀行呼和浩特分行經(jīng)營中面臨的問題，從而提升華夏銀行呼和浩特分行在同業(yè)

2、和系統(tǒng)內(nèi)的競爭力，在未來競爭中贏得主動(dòng)。希望通過該課題的研究，能夠從以下兩個(gè)方面提供一定的參考與借鑒意義：一是讓華夏銀行呼和浩特分行管理層對分行面臨的環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)劣勢有更清晰和直觀地認(rèn)識(shí)，為未來決策提供依據(jù)，促進(jìn)分行更好更快轉(zhuǎn)型；二是以華夏銀行呼和浩特分行作為典型案例研究，系統(tǒng)內(nèi)兄弟分行可以從該案例研究中挖掘共性問題，避免問題重犯，少走彎路，有選擇性地參考華夏銀行呼和浩特分行戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)及針對性實(shí)施措施，從而為系統(tǒng)內(nèi)兄弟分行的戰(zhàn)略制定與決策實(shí)施提供一定的參考與借鑒意義：1．3研究綜述1．3．1國外研究綜述關(guān)于經(jīng)營戰(zhàn)略管理，外國學(xué)者有很多研

3、究，在眾多研究中形成以下三個(gè)主要觀點(diǎn)：一是以邁克爾·波特為代表的觀點(diǎn)，即企業(yè)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略是指同業(yè)競爭中，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的定位、方針及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的策略；二是以漢默和普拉哈拉為代表的觀點(diǎn)，即經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營過程中內(nèi)部優(yōu)劣勢和外部面臨的機(jī)會(huì)與威脅之間的最佳組合；三是以柯林斯和蒙哥馬利為代表的折中觀點(diǎn)，即將企業(yè)的內(nèi)部分析與行業(yè)競爭外部環(huán)境的分析結(jié)合起來，從而將內(nèi)部分析與行業(yè)競爭外部環(huán)境之間架起一座橋梁。關(guān)于銀行系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的研究，國外學(xué)者主要針對宏觀層面進(jìn)行了研究和分析，并未針對商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的具體情況進(jìn)行論述，也未針

4、對發(fā)展中國家商業(yè)銀行一級分行及支行所面臨的外部形勢和所處的競爭2第一章緒論環(huán)境進(jìn)行深入細(xì)致地分析。美國學(xué)者提斯1997年應(yīng)用戰(zhàn)略管理理論對美國400家銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略和需銀行業(yè)改進(jìn)的領(lǐng)域進(jìn)行了研究。德國學(xué)者DwightB·Crane和UlrikeSchaede2005年針對德國主要銀行的發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中風(fēng)險(xiǎn)的控制能力進(jìn)行了研究，提出銀行在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中必須控制隨之而來的操作風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)。2006年RainerHaselm分析了轉(zhuǎn)型國家外資銀行的進(jìn)入與發(fā)展戰(zhàn)略，針對轉(zhuǎn)型國家銀行業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀提出了銀行業(yè)面對外資涌入時(shí)需要采取的對策和相應(yīng)的

5、策田各。1．3．2國內(nèi)研究綜述；關(guān)于銀行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，國內(nèi)學(xué)者做過很多深入的研究，總結(jié)出許多值得探討和采納的發(fā)展模式和策略。針對銀行競爭優(yōu)勢、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施等方面提出了許多值得借鑒的觀點(diǎn)。關(guān)于如何提高銀行競爭優(yōu)勢，國內(nèi)學(xué)者和銀行從業(yè)人士提出了許多很不錯(cuò)的觀點(diǎn)。國內(nèi)學(xué)者張學(xué)陶(2005)指出，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展上實(shí)施客戶經(jīng)理制必須與內(nèi)部組織體制相配合。在以客戶為中心的總體原則下，銀行各業(yè)務(wù)部門應(yīng)圍繞客戶經(jīng)理開展各項(xiàng)工作，各后臺(tái)部室應(yīng)支持和服務(wù)于客戶經(jīng)理營銷工作，力爭組建成如下的扁平化內(nèi)部組織：一線為各支行、營業(yè)部和各營銷部室、二線是經(jīng)

6、營管理部門、綜合管理部門為第三線；張立(2007)指出7P要素組合更適合于目前商業(yè)銀行的市場營銷，除了傳統(tǒng)的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、促銷四個(gè)要素之外，還應(yīng)該從綜合服務(wù)、進(jìn)程管理和人員這三個(gè)要素開展綜合營銷。關(guān)于銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，國內(nèi)學(xué)者林字靈(2012)提出面對利率市場化，銀行以存貸利差為利潤主要來源的模式將不可維繼，中間業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)將快速發(fā)展，商業(yè)銀行必須轉(zhuǎn)變盈利模式，減少對固定利差的依賴，創(chuàng)新產(chǎn)品，提升中間業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)的盈利貢獻(xiàn)度，快速促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；中國農(nóng)業(yè)銀行董事長蔣超良(2012)指出，《商業(yè)銀行資本管理辦法(試行)》的實(shí)施，將要求商業(yè)銀行必

7、須加快轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展模式，徹底摒棄規(guī)模沖動(dòng)型的發(fā)展觀，徹底改變“比規(guī)模、拼擴(kuò)張、高消耗”的發(fā)展模式，通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)資本約束下的理性增長。關(guān)于銀行如何實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略，國內(nèi)學(xué)者除了從流程銀行角度進(jìn)行研究外，還從品牌管理、人員培養(yǎng)、機(jī)構(gòu)建設(shè)、企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面做了分析。3第一章緒論尚斌、景鵬飛(2007)認(rèn)為商業(yè)銀行在品牌塑造上應(yīng)該注重充實(shí)其內(nèi)涵，為了贏得競爭的成功，必須打造差異化的品牌，使得競爭對手難以模仿，并形成特殊的核心價(jià)值定位；曹全勝、熊葆華(2009)指出銀行企業(yè)文化體現(xiàn)了其以價(jià)值觀為核心的獨(dú)特的管理，是提升銀行競爭力的潛在力量和無形資

8、本。銀行企業(yè)文化是在長時(shí)間的發(fā)展過程中積淀而成，其內(nèi)容涵蓋了諸多方面，如銀行企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營模式、需共同遵守的道德行為規(guī)范等，它的實(shí)質(zhì)是一種經(jīng)營性、