湯谷良教授《集團管控體制與財務(wù)制度再造》

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1、集團管控體制與財務(wù)制度再造對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院湯谷良博士講題一、集團財務(wù)管控體制：“強勢總部”的理性抉擇二、集團財務(wù)管控環(huán)境的再造：多維的視角三、集團財審團隊:營造“保駕護航”財務(wù)制度體系一、集團財務(wù)管控體制：“強勢總部”的理性抉擇母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認識①投資決策權(quán)②對外融資、利潤分配權(quán)③財務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財務(wù)報告的頻率集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點體制優(yōu)勢弊端集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1

2、＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減案例介紹（1）高度集權(quán)型1、萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子

3、公司。（2）小分權(quán)型攀枝花鋼鐵集團母子公司體制（1）體制：“三中心”的運作模式，即集團公司——投資決策及資本運營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實體和市場主體；（2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度；（3）對現(xiàn)金、預(yù)算、審計實行強有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對子(分)公司財務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項目、折舊計提使用、利潤分配、工資獎金自主分配的權(quán)利。（3）大分權(quán)型三九集團：集團”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象、黨團建設(shè)、管經(jīng)理?！皩ψ庸玖拧保荷a(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、

4、財務(wù)權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將

5、在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。(（中國證券報2004-10-13)GE公司：——遍布100多個國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元。——每天下午5點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元，利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算?！坝脭?shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進入預(yù)算的第一階段，進行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月

6、進入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。—GE的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月內(nèi)就能完全進入操作狀態(tài)，并于第一年取得財務(wù)成效。—總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向公司總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心

7、病集權(quán)效應(yīng)：①誠信危機的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務(wù)集權(quán)③社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本扁平“化”了的民生銀行：做強總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術(shù)平臺,建設(shè)了包括管理會計、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、批量處理來控制風(fēng)險。例如，管理會計系統(tǒng)建成后，將一該以往分級考核方式，改由總行直接