資源描述：
《耐克公司戰(zhàn)略分析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、耐克公司戰(zhàn)略分析NIKE的標(biāo)志：在員工約翰遜(Johnson)的一場夢境中，希臘勝利女神的形象浮觀，因此，他們以女神的名字命名。這個(gè)“Swoosh”(指“嗖的飛過去”)，也就是耐克的綽號(hào)，卻成為全世界最知名的標(biāo)志，而且對于耐克公司的成功，居功至偉。-----JustdoitNike“Swoosh”的演變歷史1971197219851996耐克為什么會(huì)在同行業(yè)中 獲得優(yōu)勝呢？內(nèi)外環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析1、競爭者：耐克的霸主地位是在戰(zhàn)勝一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)勁的對手之后確立的。? 例如，作為后起之秀，耐克曾經(jīng)面臨著阿迪達(dá)斯公司的巨大壓力。該公司是以其創(chuàng)辦者--德國人阿迪·達(dá)斯勒(Adi?Dassler
2、)名字命名的，是全球歷史最悠久的體育用品制造商。在1936年第11屆奧運(yùn)會(huì)上，杰出的美國黑人運(yùn)動(dòng)員杰西·歐文斯足登阿迪達(dá)斯跑鞋一舉奪取了四枚金牌。自此作為世界上最好的田徑鞋，阿迪達(dá)斯一枝獨(dú)秀了幾十年。1972年，第一批耐克鞋開始面世銷售。在此后的20年中，耐克公司逐漸地、徹底地吃掉了阿迪達(dá)斯的午餐。如今，阿迪達(dá)斯在美國的銷售額僅名列第4位，被耐克公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。問題出在哪里呢？阿迪達(dá)斯的鞋類市場營銷主管埃里克·利特克指出："阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)，并不清楚潛在的買家是誰。不熟悉顧客，這就是阿迪達(dá)斯的癥結(jié)所在：它一直在制造好鞋，但卻不合消費(fèi)者的口味。"正所謂"長江后浪推前浪”。
3、耐克在戰(zhàn)勝昔日對手的同時(shí)也不得不面對新涌現(xiàn)出來的體育用品公司的挑戰(zhàn)。在過去的10年間，新平衡公司的市場份額一直在穩(wěn)步增長。當(dāng)運(yùn)動(dòng)鞋制造商都去搶占年輕人的市場時(shí)，新平衡卻把市場定位在中老年消費(fèi)者身上。新平衡非常了解自己的顧客群。從創(chuàng)立之初，這家公司就從未偏離人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。同時(shí)，新平衡不是上市公司，所以不必承受來自華爾街股票市場的壓力。它能獲得快速的發(fā)展也就不足為奇了。2、消費(fèi)者耐克首先是以青少年為市場的突破口，尤其是喜愛籃球運(yùn)動(dòng)的青少年。青少年作為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品消費(fèi)的主力軍，一直是各大運(yùn)動(dòng)品牌爭搶的對象。而如何迎合青少年的偏愛和審美，成為耐克始終研究的一大問題。除了在外觀上取得青少年的青睞，耐克還
4、主動(dòng)拉動(dòng)消費(fèi)，刺激人們對運(yùn)動(dòng)重視并養(yǎng)成運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。尤其對于籃球運(yùn)動(dòng)，耐克在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場營銷上都大力創(chuàng)新，帶領(lǐng)更多的人將籃球運(yùn)動(dòng)作為時(shí)尚，將時(shí)尚與健康結(jié)合在一起融合在產(chǎn)品中，引導(dǎo)人們的消費(fèi)觀念。3、供應(yīng)商N(yùn)ike致力于與合約工廠合作，希望能建立更精益、更環(huán)保、更授權(quán)也更公平的供應(yīng)鏈。NIKE公司從1999年開始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，并將交貸期縮短至3～4個(gè)月。它同時(shí)要求供應(yīng)布料的織布廠先到美國總公司上報(bào)新開發(fā)的布樣，由設(shè)計(jì)師選擇合適的布料設(shè)計(jì)為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產(chǎn)；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認(rèn)可的織布廠生產(chǎn)的。這樣一來，織布廠必須提早規(guī)劃新產(chǎn)品供
5、NIKE公司選購。但由于布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時(shí)間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。2006年，NIKE公司公開供應(yīng)鏈上所有工廠的細(xì)節(jié)。耐克當(dāng)時(shí)公布的海外生產(chǎn)商名單包括中國的124家、泰國的73家、韓國的35家、越南的34家，此外，還有遍布亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利等地的工廠。耐克的發(fā)言人李·溫斯坦表示，希望公司公開供應(yīng)商的行為能夠推動(dòng)整個(gè)行業(yè)前進(jìn)。二、內(nèi)部環(huán)境分析1、技術(shù)秘訣耐克公司精心研究和開發(fā)新樣產(chǎn)品，并使得這其中很多產(chǎn)品都是當(dāng)時(shí)市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的。而且，耐克的研發(fā)十分重視人體工程學(xué)和仿生學(xué)等領(lǐng)域，這些產(chǎn)品的
6、設(shè)計(jì)樣式經(jīng)常是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)的。例如：NikeMercurial系列：最具匠心的足球產(chǎn)品閃亮出爐，從此徹底改變了足球靴的外觀設(shè)計(jì)。NikeT90系列：足球賽場上最具殺傷力的戰(zhàn)靴，能夠?yàn)闊釔圻M(jìn)球的前鋒提供極高的精準(zhǔn)度。2、市場秘訣個(gè)性、獨(dú)到、時(shí)尚的營銷策略是耐克制勝的法寶，過去十幾年，正是這個(gè)法寶，伴隨著耐克不斷地創(chuàng)造著全新的產(chǎn)品種類和零售理念。其實(shí)，耐克的市場營銷策略并沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯樹立起來的成功典范：堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先、低成本擴(kuò)張、獨(dú)特企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)、利用國際大賽及大牌明星的廣告效應(yīng)、產(chǎn)品多樣化等。耐克也毫不諱言
7、在企業(yè)發(fā)展過程中把德國人的操作方法大大方方地搬過來套用。但就是這一系列的模仿和學(xué)習(xí)使耐克后來居上，而且耐克還在實(shí)踐中不斷地完善著這個(gè)營銷策略。比如在完善過程中，得出的對市場變化快速反應(yīng)能力，已經(jīng)成為耐克在市場上的核心競爭力之一。不過，讓人意想不到的是，耐克并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身追隨德國人。因?yàn)椋涂俗孕牌渥灾餮邪l(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是值得對手借鑒的。同時(shí)，耐克也深知，靠一款經(jīng)典的產(chǎn)品培育和維持一個(gè)固定的市場是可能的。當(dāng)這種需求的目
