制度的應(yīng)用及發(fā)展_人力資源管理_經(jīng)管營銷_專業(yè)資料

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1、360度回饋績效評估制度的應(yīng)用及發(fā)展每到歲末年終，都是各家公司忙著計算年終獎金的季節(jié)。年終獎金的計算棊礎(chǔ)，除了需視公司當(dāng)年度整體經(jīng)營績效來決定發(fā)放基數(shù)之外，其屮更重要的部份，是根據(jù)員工肖年度整體績效表現(xiàn)，作為年終獎金核發(fā)的依據(jù)。在高科技產(chǎn)業(yè)，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數(shù)的多寡。員工關(guān)心的不再只是紅包內(nèi)數(shù)字的大小，而是紅包內(nèi)的數(shù)字到底是如何計算的？計算的基礎(chǔ)是什么？老板評估的標(biāo)準(zhǔn)在哪？老板在評估個人績效時會不會有所偏差？長久以來，績效考核的評量結(jié)果應(yīng)該用于「考核」或者「發(fā)展」，一直都備受爭議。學(xué)者們也持有兩種不同的觀點：持「考核」觀點的學(xué)者們認(rèn)為，評量結(jié)果應(yīng)該用于

2、人事決策或者行政管理；持「發(fā)展」觀點的學(xué)者們則認(rèn)為，評量結(jié)果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點后，再加以改進：并可以作為企業(yè)訓(xùn)練發(fā)展需求Z參考。目前國內(nèi)企業(yè)大都將績效考核的評量結(jié)果應(yīng)用在「考核」的目的，以作為薪資調(diào)整、職務(wù)升遷以及資遣解雇員工Z依據(jù)。然陽實行以「考核」為冃的績效評估制度，組織內(nèi)部容易產(chǎn)生權(quán)力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者屮國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內(nèi)心真話，因此也Lk人對于評雖:結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑，這些都是以「考核」為冃的績效評估制度所衍生的管理問題。Taylor(19

3、79)^(11,一個好的績效評估制度，應(yīng)該同時具備訊息性及機動性等兩種特質(zhì)；績效考核的結(jié)果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層而是運用評量的結(jié)果來設(shè)定發(fā)展計畫及目標(biāo)，進而改善白己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過績效反饋機制提供員工冇關(guān)工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點，以作為績效改進及個人口我發(fā)展的重要依據(jù)。傳統(tǒng)的績效評估制度及作法傳統(tǒng)績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易產(chǎn)生一些問題：1.表面公平的考績制度有些主管

4、為了擺平全部員工，采用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一?種方法，這種表而上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。優(yōu)秀員工無法容忍考績采用排隊輪流的方式，而是希望個人工作表現(xiàn)能夠受到組織的肯定，因此當(dāng)主管采用此種不公平方式打考績時，容易造成優(yōu)秀員工掛冠求公,產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的情況發(fā)生。2.容易受主管偏見的影響部份主管的主觀意識較強烈，以致于在打員工考績時，會根據(jù)口己的好惡來給分，這種生殺大權(quán)掌握在老板的手上，以與老板關(guān)系的好壞來決定員工考績好壞的績效評估制度，當(dāng)然很難獲得員工的認(rèn)同，更別說會對紐織績效的捉升產(chǎn)牛效用。1.考績無法真實反映員工績效主管工作

5、太過于忙碌，無暇觀察員工平II的工作表現(xiàn)，以致于在打考績的時候，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效，亦無法達(dá)到激勵員工的目的。2.評量結(jié)果無法獲得員工信任直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產(chǎn)生過寬(Lenieny)及刀暈(haloeffect)效果，評量結(jié)果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應(yīng)的介入等，進而影響評量的疋確性。這種單一來源的考評結(jié)果，很難獲得員工認(rèn)同及信任。改善傳統(tǒng)做法的另一項選擇一360度反饋近年來，360度反饋無論在學(xué)術(shù)界或是實務(wù)領(lǐng)域都受到和當(dāng)重視。360度反饋(360degreefeedback)是一種「多元來源反饋」(M

6、ultiple-sourcefeedback),它是針對特定的個人(通常是主管)，由包括受評者白己在內(nèi)的多位評估者來進行評鑒(Tornow,1993)。國內(nèi)人資學(xué)者張裕隆指出360度主要是根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)行為或管理才能，山主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，并在評屋Z后給予反饋。Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的,在于從重要他人(Significantothers一包括匕司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進領(lǐng)導(dǎo)干部對于自我優(yōu)缺點的了解，以便進行訓(xùn)練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的冃的有兩點：1、『了解自己眼中的我』和『別人眼

7、中的我』之間的差距。2、增加對自我的了解。一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個而向進行評估：1.直屬主管評佔：受評者的工作績效可由直屬主悸來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼小的表現(xiàn)，以及白己在組織屮的定位。2.同儕評估：受評者的工作績效可山同一?部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結(jié)果具冇指針性。3.部屬評估：受評者的-T?作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結(jié)果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。4.自我評估：受評者針對自己的工