銷售人員的績效管理

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1、銷售人員的績效管理幾年前，我加入一家被中國國企收購的日本公司擔任總經(jīng)理。公司總部設(shè)在日本，但最高管理人員是從中國國營的母公司派去的，中國分公司的人員也主要從中國母公司員工調(diào)來。所以，公司的運作和文化，尤其是中國分公司的運作和文化，與通常意義上的國營單位無異。最初，從母公司調(diào)動過來的銷售員的工資，主要由在原單位的工資和一個固定補貼組成。他們在原單位的資歷，包括工資、經(jīng)歷、職位等都有所差異，年齡普遍在45歲以上。另外，還有少量從社會上招聘的銷售員，年齡大約在25-30歲，工資普遍低于調(diào)來的銷售員，也沒有固定補貼。銷售區(qū)域是根據(jù)銷售員熟悉與否劃分。公司雖然有針對每個銷售員的銷售指

2、標，但卻沒有相應(yīng)量化的績效工資。每年的7月份和次年的1月份各分發(fā)一次獎金，獎金數(shù)量由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)銷售員的表現(xiàn)定。一般發(fā)放獎金的結(jié)果是，調(diào)來的老員工獎金較多，而新招聘的年輕員工獎金較少。顯而易見，以上績效管理方式較為簡單粗獷。在銷售部內(nèi)，幾乎所有銷售員經(jīng)常抱怨公司對自己不公平：1.獎金與行業(yè)內(nèi)其他公司相比太少。實際情況是，銷售員往往是與其他公司業(yè)績較好的銷售員的收入進行比較，因為這些信息在市場上容易被傳播。同時，公司沒有將獎金與銷售成績直接掛鉤，獎金發(fā)放有個體差異偏小的傾向，從而導(dǎo)致公司內(nèi)缺乏績效獎金突出高的銷售員作為標桿，造成了本公司獎金水平低的錯覺。這種抱怨在銷售員中比較

3、普遍，是公平理論中關(guān)于參照對象選擇中“他人－外部”的類型。2.所得獎金與自己的付出少。由于沒有明確的績效考核制度，績效獎金無法量化，也就沒有了判定良莠的標準。銷售員傾向于認為自己的付出相對于公司所給予的補償要多，這不公平。這種情況甚至也發(fā)生在得到獎金較多的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－內(nèi)部”類型。3.獎金與他人的獎金相比較少。還是由于沒有明確的考核制度，銷售員傾向于認為自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相應(yīng)的獎金數(shù)額卻不比其他人多，甚至少。認為公司發(fā)放的是人情獎金，獎金多少與關(guān)系遠近有關(guān)，與銷售業(yè)務(wù)無關(guān)。這種情況較容易發(fā)生在得到獎金較少的銷售員中，是參照對象選

4、擇中“他人－內(nèi)部”類型。4.獎金與從前公司工作的獎金相比較低。由于缺乏衡量業(yè)績與獎金關(guān)系的標準，當銷售員所得獎金少于從前工作的獎金時，會拋開工作業(yè)績不談，只考慮獎金的絕對值，自然產(chǎn)生不公平感。這種情況在主要發(fā)生在調(diào)動過來的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－外部”類型。5.直接招聘的年輕銷售員沒有固定補貼，抱怨同樣的工作工資不同的架構(gòu)不公平。這也是“自我－內(nèi)部”參照對象選擇類型。由此可見，在此績效管理體系中，公平理論中關(guān)于各種參照對象類型的不公平全部發(fā)生，從而大大影響了員工滿意度、團隊合作、部門協(xié)調(diào)和公司文化，所有這些又最終都影響到公司的效益和成本控制等。基本工資制度化&績效

5、工資量化隨著這些抱怨和和其后果的出現(xiàn)，公司很快將注意力轉(zhuǎn)移到問題的解決上來。問題的原因是分配不公，解決是修改分配方法。公司采取的具體做法是：根據(jù)銷售員當前所在區(qū)域的市場狀況，確定該銷售員的銷售指標，市場容量大的區(qū)域承擔較高的銷售指標，同時設(shè)定相應(yīng)的利潤指標；獎金的分配嚴格按照銷售指標和利潤指標的完成情況來定。這樣，從前的銷售獎金其實就變成了銷售傭金。為了嚴格執(zhí)行，公司制定了專門的計算表格，讓每個銷售員可以根據(jù)自己的銷售情況計算出傭金。為了盡快扭轉(zhuǎn)不良局面，公司還將每年兩次的獎金發(fā)放改變成銷售后第二個月傭金發(fā)放。另外，公司還取消了調(diào)動過來的銷售員的固定補貼，而改由一個根據(jù)工齡

6、長短和團隊合作評估結(jié)合的方式確定銷售員基本工資。這個改革從制度上做到了分配公平，用明確的制度規(guī)定出銷售實際和傭金的關(guān)系。目標達成率高、為公司服務(wù)年限長、有團隊合作精神的員工收入就高。改革也起到了顯著效果：1.銷售業(yè)績突出的銷售員得到了相對較高的傭金。這在很大程度上改變了“獎金與行業(yè)內(nèi)其他公司相比太少”的觀念。從總體上解決了“他人-外部”參照對象不公平問題。同時，銷售業(yè)績突出的銷售員得到了比在最初體制下更多的傭金，“自我－內(nèi)部”不公平的問題也隨之解決。2.銷售業(yè)績較差的銷售員得到的傭金較少，但由于傭金是根據(jù)銷售業(yè)績和公式計算，所以沒有人再抱怨“人情獎金”，這便解決了“他人－內(nèi)

7、部”不公平的問題。這其實已經(jīng)是“程序公平”在參與起作用了，只是這時的公司領(lǐng)導(dǎo)層對公平概念的意識還主要集中在“分配公平”上。3.在新的體制下，關(guān)于“自我－外部”不公平的問題得到緩解。大家在公司內(nèi)部都可以看到高收入的榜樣，只要銷售業(yè)績好，任何人都可以收入高。因而大家傾向于把傭金少的原因歸咎于自己，而不是公司。4.由于固定補貼的取消和基本工資制度的明確，關(guān)于這方面不公平的抱怨也大大減少了。以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理論中的分配公平原則。公司員工滿意度和銷售實績都有了很大提升，團隊合作和公司文化也發(fā)生了正面