案例薪酬管理

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1、寬帶薪酬”逐漸走進(jìn)企業(yè)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，i種新型的薪酬管理模式一“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”止逐漸被導(dǎo)入企業(yè)，中國(guó)網(wǎng)通和西門子傳輸系統(tǒng)公司就是較早采用這一方法的企業(yè)Z-O所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來(lái)十兒甚至二十兒、三十兒個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成兒個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范毎I拉大，從而形成一種新的嶄酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的人部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶Z中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提

2、高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更髙的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。中國(guó)網(wǎng)通日前引進(jìn)了美國(guó)HAY公司的職位簇群的方法，即職位體系評(píng)估和分類。過(guò)去，網(wǎng)通的每個(gè)職位就是一個(gè)職級(jí)，是49級(jí)或者53級(jí)的一個(gè)職位，現(xiàn)在就不-樣了，HAY公司的職級(jí)是一個(gè)寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級(jí)這6級(jí)就把公司所有的職位都包含了，帶來(lái)的好處是不用過(guò)多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個(gè)職位，無(wú)論是公司專員，還是經(jīng)理，只要有業(yè)績(jī)，都能獲得髙薪。原來(lái)每個(gè)職位很顯眼，而在現(xiàn)在的職位

3、體系下，你著垂要考慮的是你在公司所處的角色，職位概念逐漸淡化，更多地突出你的角色。角色實(shí)際匕反映的是你對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小。比如銷借，這個(gè)簇群的概念比銷售部的定義更寬泛一些，它可能是從事銷售的一類人員，只耍是一類人員，就應(yīng)該放在一塊兒進(jìn)行比較。這樣調(diào)鑿的范圍就寬了，因?yàn)樵瓉?lái)毎個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度一般都是在40%-50%,而現(xiàn)在職位體系導(dǎo)致的薪酬，每個(gè)職級(jí)變動(dòng)幅度在100%。西門子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開(kāi)始實(shí)行寬帶薪酬體系，他們的體會(huì)是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么假化。原來(lái)的薪酬體系，什么位置薪酬就

4、是這么一種范圍和幅度，現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帯來(lái)更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的業(yè)績(jī)?cè)诟蟮姆冬|I內(nèi)調(diào)整。寬帶薪酬體系的一個(gè)潛在假設(shè)是：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比一位銷售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要。薪酬專家、屮國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授指出：“從國(guó)際趙勢(shì)發(fā)展來(lái)看,嶄酬管理的趨勢(shì)是寬帶化設(shè)計(jì)，丁資等級(jí)減少了，交叉不多。過(guò)去我們搞四五十個(gè)等級(jí)，其實(shí)沒(méi)有必要，只要20多個(gè)等級(jí)就行了。比如一個(gè)財(cái)務(wù)總

5、監(jiān)，過(guò)去是8—12萬(wàn)元之間，中間也就是4萬(wàn)元之差，當(dāng)你12萬(wàn)招不到人又不能不招時(shí)，就必須采用“寬帶”薪酬的方法，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就大多了，比如是8-207J元?！盜BM公司的薪資管理IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企屮不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨(dú)特個(gè)性及潛力得到足夠尊IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。激勵(lì)文化薪水是企業(yè)管人的-個(gè)有效偵件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一-個(gè)公

6、司都不輕易使用這個(gè)粘確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。在中國(guó)文化里一直有著君子重義輕利的價(jià)值取向。在西方社會(huì)里，人們主張回報(bào)和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價(jià)值的最佳標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)許多企業(yè)還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式,就是扌II薪水，通過(guò)經(jīng)濟(jì)制裁來(lái)達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一?般都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過(guò)外企大量引入中國(guó)Z后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則。激勵(lì)文化

7、，對(duì)員工基本上沒(méi)有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒(méi)有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒(méi)有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味看口己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己,或者更加努力工作,或者辭職另謀發(fā)展。如何訃員工和信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是介理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)，忐。IBM的薪資管理非常獨(dú)特和有效,能夠通過(guò)薪

8、資管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步,怦促平庸的作為，IBM將這種管理己經(jīng)發(fā)展成為了離效績(jī)文化(HighPerformanceCuiture)不可不察。薪資管理，運(yùn)用之妙，可喜可賀；運(yùn)用之謬，可悲可泣，讓我們來(lái)解讀IBM高效績(jī)文化的精髓。薪資與職務(wù)重要性、難度相稱每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現(xiàn)得有零