運(yùn)用互惠做為影響策略

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1、運(yùn)用互惠做為影響策略?肯定卓越的表現(xiàn)?以對(duì)方認(rèn)為有價(jià)值的報(bào)酬方式來獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)方?對(duì)于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報(bào)的特權(quán)?建議彼此互利的解決方案?讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點(diǎn)?提供明確及適時(shí)的冋饋?運(yùn)用育接的報(bào)表來分享組織的訊息?分享意見?與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會(huì)?盡全力在期限前完成工作?與有力人士結(jié)盟?對(duì)關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠?持續(xù)履行你的承諾?如果所有策略都行不通時(shí)應(yīng)提出妥協(xié)方案1.說服說服是：?調(diào)查爭(zhēng)論的議題與相關(guān)大眾?在溝通時(shí)結(jié)合組織的價(jià)值、愿景和策略?巧妙地打造一個(gè)可引起聽眾共鳴的訊息?有技巧地強(qiáng)調(diào)你的可信度，并運(yùn)用技巧提升溝通的效能運(yùn)用說服做為對(duì)利害關(guān)系人的影

2、響策略：對(duì)支持者?要求以行動(dòng)表示支持對(duì)反對(duì)者?點(diǎn)出彼此的和同點(diǎn)與已達(dá)成的共識(shí)?了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)?展現(xiàn)你對(duì)事件的另一面的了解?要求稍微讓步對(duì)未決定者?堅(jiān)定你在事件中的立場(chǎng)?運(yùn)用和關(guān)例證及專家證明對(duì)中立者?強(qiáng)調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系?引述個(gè)人化的案例對(duì)未知者?提供信息給和關(guān)大眾一引發(fā)關(guān)切?堅(jiān)定你在事件屮的立場(chǎng)，并強(qiáng)調(diào)你的可信度如何擁有更強(qiáng)說服力的建議：?對(duì)相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪?鼓勵(lì)支持者為你宣傳?提升你的公開演說技巧?一次爭(zhēng)取一位支持者?做好面對(duì)爭(zhēng)論的準(zhǔn)備?運(yùn)用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點(diǎn)?以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景?設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致?

3、隨吋更新你的知識(shí)?運(yùn)用強(qiáng)烈有力的比喻來溝通你的想法?演說時(shí)投射出自信的氣氛?寫出合理、簡(jiǎn)明而且有力的論據(jù)?確保你的上司支持你的努力?你的初步方案耍契合企業(yè)策略領(lǐng)導(dǎo)力的要素「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」。那么接下來管理者應(yīng)該對(duì)部屬表示何種態(tài)度，只會(huì)說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應(yīng)該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮的可就不充分了。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。同時(shí)必須對(duì)工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)施嚴(yán)格的查核。像這

4、樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個(gè)人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴(yán)格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種態(tài)度和行動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為要求性功能?！肝覀?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」「不知道，交代了就不得不做吧！」「唉，慢慢做吧，反正不太想做......」如果部屬這樣喂喂私語(yǔ)，管理者就必須有所警惕。這種工作氣氛絕對(duì)無法引發(fā)部

5、屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是「情報(bào)共有」，具體而言將公司的整體動(dòng)向，經(jīng)營(yíng)的方針及目標(biāo)和其它部門間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。透過「情報(bào)共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。有時(shí)也必須對(duì)部屬不足的知識(shí)給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。這種態(tài)度和行動(dòng)是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。4.同理心第三個(gè)重要的態(tài)度及行動(dòng)就是「對(duì)部屬的感受與立場(chǎng)表示關(guān)懷」。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成

6、長(zhǎng)。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對(duì)他的績(jī)效認(rèn)可，失敗或出錯(cuò)時(shí)，能以部屬的感受處理。換句話說，對(duì)部屬采取同理心的態(tài)度。這種態(tài)度和行動(dòng)，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「同理心功能」。同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對(duì)部屬的感受及立場(chǎng)表示關(guān)懷，而使對(duì)部屬「在工作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲。士光氏就任該公司的社長(zhǎng)時(shí)是昭和四十一?年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績(jī)極端不振。身負(fù)重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國(guó)的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。例如在姬路工廠時(shí)，下南也不撐傘，就在眾多員

7、工的面前訥訥而言。「我喜愛人，我相信人的可能性，我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力，雖然很辛苦但請(qǐng)各位一定要加油?！箖A聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵(lì)他們，心中感激Z情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時(shí)，大家都以淚眼相送。士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工,因此在就任社長(zhǎng)的第二個(gè)年度，業(yè)績(jī)就奇跡似的回復(fù)了。他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想