項目管理中“棘輪效應(yīng)”的應(yīng)對策略

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1、項目管理中"棘輪效應(yīng)”的應(yīng)對策略—、前言A公司是一傢純軟件開發(fā)型公司，開發(fā)人員及項目管理人員有過兩年多的共事經(jīng)歷，對各自的能力水平、工作之餘愛好及平時工作投入努力程度都彼此較瞭解。在實際分配任務(wù)時，項目經(jīng)理相對平均分配，並且項目經(jīng)理在切割任務(wù)時優(yōu)先熟悉者（以前曾經(jīng)接觸過、或有實際參與過的項目）,再將剩餘任務(wù)分配給其他組員，以求公平、公正。但問題由此產(chǎn)生：開發(fā)任務(wù)往往不能按期完成。這就是常說的項目管理中的“棘輪效應(yīng)”所謂“棘輪效應(yīng)”是指在計劃體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。這種標準隨業(yè)績上升的趨向被稱為"棘輪效

2、應(yīng)”。這種現(xiàn)象同時存在於項目管理過程中。本文淺談瞭筆者在實際管理過程中遇到的縛朿輪效應(yīng)”及其對策二、問題分析kJ（一）公平公正的前提在法律上的“公平”是指保障法律面前人人平等和機會均等，避免歧視對待。“公正”是指維護正義和中立，防止徇私舞弊，是作為公開的補充。在項目管理過程中，保證每個項目程序開發(fā)人員“等同工作量”往往被認為是公平公正的前提。即項目經(jīng)理在分割任務(wù)時，一般以等同工作量為劃分的基礎(chǔ)，他的邏輯前提是每個程序員具有“同質(zhì)性”和“可替換性”，即對項目的熟悉程度、理解程度、個人能力及努力程度是一致的（二）人力資源利用最大化的誤區(qū)在項目管理中，項目經(jīng)理往

3、往有兩種傾向，一是將關(guān)鍵技術(shù)人員用在最難問題的解決上；二是對項目成員的評價有''定勢”的趨向，做完一個項目後對項目成員的評價，經(jīng)常帶到以後的項目管理中去。這看上去沒有什麼不對的地方，項目經(jīng)理認為人力資源必須最大化利用，但他的最大化是一維函數(shù)，是簡單地疊加實際上人力資源利用的最大化是一個多維函數(shù)，涉及到項目難易程度、進度，程序員個人能力、努力程度、環(huán)境因素、激勵、項目組文化、領(lǐng)導(dǎo)力等等因素，並且每個參數(shù)在不同的項目有不同的權(quán)重，是一個非常復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型（三）開發(fā)人員都是Y型人所謂丫型人，是指給予人們恰當(dāng)?shù)钠谕图?，他們總是會最努力地工作。項目?jīng)理在相互熟悉

4、的環(huán)境下，經(jīng)常以所謂“公平、公正”的原則來等量分割開發(fā)計劃。並且都以個人的感情和相互信任為前提作為激勵的方法，認為他們是會努力工作的。但在實際管理中，項目經(jīng)理經(jīng)常“礙於相當(dāng)熟悉的面子”，而忽視小問題的解決，進而影響瞭整個開發(fā)進度三、相應(yīng)的對策（-）建立“公平公正”的有效手段1.工時標準化及權(quán)重分配。我們可以對項目進行WBS分解,得到各個仕作包”，並對各個工作包進行難度測評，把工作包按進度、難易程度、工作環(huán)境、個人能力、激勵程度五個因素進行權(quán)重分配，然後根據(jù)其合理性，重新進行安排，以尋求最佳開發(fā)方式。以排除簡單地對每位開發(fā)人員完成一項任務(wù)做出時間上的統(tǒng)計通過

5、WBS任務(wù)的分解，去掉無用的步驟，並進行權(quán)重分配,可以對開發(fā)人員在軟件開發(fā)過程中的每一個基本步驟進行觀察並記錄下完成每個步驟所需的時間。項目經(jīng)理可以以此作為評價開發(fā)人員業(yè)績的標準。有瞭這個標準，開發(fā)人員就不用擔(dān)心自己的努力得不到承認，“棘輪效應(yīng)”也就不會發(fā)生瞭。當(dāng)然，由於軟件開發(fā)本身所固有的特性，這個標準不可能是精確的，開發(fā)工具的選取、開發(fā)環(huán)境的好壞、業(yè)務(wù)需求的清晰與否、軟件質(zhì)量的高低，等等，都可能改變標準時間的結(jié)果2、引入相對業(yè)績比較。另一個辦法是使用他人的業(yè)績，使開發(fā)人員業(yè)績評價標準的建立不僅依賴於自己而且依賴於其他開發(fā)人員的業(yè)績。即引入“相對業(yè)績比較

6、”。通過比較開發(fā)人員相互之間的業(yè)績，反應(yīng)出一定程度的各自努力水平，為制定相應(yīng)的業(yè)績評價標準提供依據(jù)。註意，“相對業(yè)績比較”隻適用於開發(fā)人員業(yè)績相關(guān)的情況，此時它可以剔除更多的不確定因素從而使項目經(jīng)理對開發(fā)人員努力水平的判斷更為準確，既降低風(fēng)險成本，又強化激勵機制。在開發(fā)人員的業(yè)績不相關(guān)時，參考價值不大，容易誘發(fā)項目經(jīng)理的錯誤判斷3、確保充足的統(tǒng)計量作為參考。在建立客觀的業(yè)績評價標準時，保證充足的統(tǒng)計量作為參考是一個很重要的因素，它直接影響到標準的準確性。數(shù)據(jù)的主要來源應(yīng)該是在軟件開發(fā)過程中一點一滴的積累，而不是為制定標準臨時杜撰的；其次也可以來自項目經(jīng)理與

7、開發(fā)人員之間的討論總結(jié)；以及借鑒其他類似項目的歷史數(shù)據(jù)。做好統(tǒng)計的關(guān)鍵在於開發(fā)人員要有良好的軟件工程意識，理解做數(shù)據(jù)統(tǒng)計的意義；項目經(jīng)理要鼓勵並時刻督促開發(fā)人員完成這項工作，同時加強檢查（二）提高人力資源效率避免棘輪效應(yīng)的產(chǎn)生K加強項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通。項目經(jīng)理所依據(jù)的能力強的人應(yīng)該解決更多問題或承擔(dān)更多的開發(fā)任務(wù)。一旦能力強的開發(fā)人員在發(fā)現(xiàn)沒有任何好處時，久而久之“棘輪效應(yīng)”就開始作用瞭。溝通在一定程度上可以避免縛朿輪效應(yīng)”的作用加強項目經(jīng)理與開發(fā)人員的溝通是克服兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的情況下，任何高明的項目經(jīng)理都難以客觀評價開發(fā)人

8、員的業(yè)績。我們建議，除瞭在開發(fā)實踐中自發(fā)的交流，項目經(jīng)理還應(yīng)有意識