全績效管理案例.doc

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1、全績效管理案例某冰箱廠隸屬于某大型家電集團，1998—2000年一直占據(jù)冰箱市場全國銷量第三位。但2001年，據(jù)全國大商場統(tǒng)計數(shù)字表明，其冰箱市場占有率下降了15%,跌落到全國第六位。廠領導班子經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費者反映的問題集屮表現(xiàn)在對產(chǎn)品的售后服務不滿意。售后服務由各地經(jīng)銷商負責，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是1999年廠部采取的績效考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司的高額激勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當年H標，以獲取豐厚的年終獎勵,但忽視了對渠道的管理與控制，結(jié)果2000年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標設置的基數(shù)。2

2、001年屮，由于市場競爭的變化以及基礎管理工作不扎實，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準也開始公開置疑，認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，很多職能部門上下級之間的考核形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場的正常變化，導致制成站大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設備閑置率較高。冰箱廠領導班子研究認為，企業(yè)Z所以出現(xiàn)這種局而，與前幾年片而追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，

3、更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。實施步驟如下：1、企業(yè)內(nèi)部由經(jīng)營廠長牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理辦公室。負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。2、由廠長與各主要部門負責人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進入全國冰箱市場占有率三強這一戰(zhàn)略H標的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略H標與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。兩類分別賦予一定權(quán)重。3、將所有兩大類考量指標分解到各個部門或利潤屮心，由其負責人按吋（月度）報送績效報告：包括

4、完成兩類績效H標的具體推進手段、H標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎H標的原因與超越優(yōu)秀H標的經(jīng)驗總結(jié)。4、廠部要求各部門、利潤屮心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，更有效銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃屮要明確顯示對內(nèi)部小組創(chuàng)新與個人、團隊學習給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成果的先進性，隨時報送獎勵并負責在相關部門推廣。5、作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。6、根據(jù)市場變化情況，及吋調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，

5、如在2001年底，廠部在高端冰箱市場采用納米材料，走低價位差片化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及吋進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的口常考評屮。7、特殊情況出現(xiàn)的指標異常變動，可以申請廠績效管理辦公室修正半期評價指標。應用全績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制績產(chǎn)產(chǎn)業(yè)全程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進增長合力的形成。