績(jī)效管理案例.doc

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1、第四章績(jī)效管理案例一韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效評(píng)估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)估方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效評(píng)估方

2、法存在著許多問(wèn)題，但是又無(wú)法確定問(wèn)題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)北京的一家管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國(guó)的各個(gè)生產(chǎn)分公司都要求在員工績(jī)效評(píng)估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績(jī)效評(píng)估中要保證員工總體的4％～5％得到A等評(píng)估，20％的員工得到B等評(píng)估，4％—5％得D或E等評(píng)估，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)估。員工績(jī)效評(píng)估的依據(jù)是工作態(tài)度占30％，績(jī)效占40％—50％，遵守法紀(jì)和其他方面的

3、權(quán)重是20％—30％。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中存在著輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評(píng)估過(guò)程與工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不大強(qiáng)烈。而且評(píng)估的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B；而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，這不僅是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，更主要的是員工需要

4、得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)的客觀公正的評(píng)估。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無(wú)法克服的，但是在評(píng)估中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺(jué)得目前這種績(jī)效評(píng)估方法很不合理。問(wèn)題：（1）指出該公司績(jī)效評(píng)估體系存在的主要問(wèn)題，并做簡(jiǎn)要分析。（2）一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系具備什么特征？參考答案：1、該公司在績(jī)效評(píng)估中的誤差為：績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確；評(píng)估者存在個(gè)人偏見(jiàn)，不能站在公正客觀的立場(chǎng)上

5、對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；對(duì)比誤差，將一個(gè)人與另一個(gè)人進(jìn)行對(duì)比，而不是將這個(gè)人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比從而產(chǎn)生非客觀公正的評(píng)價(jià)；輪流坐莊傾向；人際關(guān)系傾向。2、一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系所具備的特征是：（1）用來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的；（2）管理人員必須清楚說(shuō)明對(duì)員工的績(jī)效期望；（3）應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；（4）選擇合適的評(píng)估者；（5）讓員工了解評(píng)估結(jié)果。案例二A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開(kāi)始著手從管理上進(jìn)行改革。績(jī)效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》

6、。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)驗(yàn)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？己酥饕齻€(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重

7、點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、政治思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。對(duì)于一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中的所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核

8、，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見(jiàn)，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支