資源描述：
《泡沫破滅后的資訊科技.doc》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在PPT專區(qū)-天天文庫。
1、泡沫破滅後的資訊科技IT將再興起，但是只有洞悉如何幫助顧客獲利的供應(yīng)商才能受惠JamesManyika,MikeNevens本文譯自Technologyafterthebubble麥肯錫季刊,2002年第4季作者為麥肯錫舊金山分公司董事JamesManyika、矽谷分公司資深董事MikeNevens企業(yè)毫無節(jié)制地大手筆採購資訊科技的時代已經(jīng)過去了，而且至少從IT買方角度來看，短期之內(nèi)應(yīng)該不會有太大改變。美國從1995至2000年間，IT投資高達(dá)1.2兆美元，現(xiàn)在企業(yè)無不希望從此一大筆花費(fèi)當(dāng)中，盡量「擠出」更多生產(chǎn)力和
2、營業(yè)利潤，但卻常常事與願違。正當(dāng)買方樂於結(jié)束過去揮霍無度的採購方式時，IT業(yè)者的生存情勢當(dāng)然也為之丕變：經(jīng)過幾年業(yè)績扶搖直上的好時光後，他們現(xiàn)在面對的是顧客投資過剩、產(chǎn)能過多，因此必須展開血淋淋的赤身肉博戰(zhàn)。這些公司現(xiàn)在幾乎什麼都過?！獦I(yè)務(wù)員、製造產(chǎn)能、工程師和經(jīng)理人——必須做合理的近期需求預(yù)測，不能再像過去大肆建置和增員，抱持極樂觀的期望。更糟的是，他們將可預(yù)見顧客在價格上施加壓力，因為他們現(xiàn)在的重點(diǎn)不再是投資——且普遍對投資抱存質(zhì)疑態(tài)度——而是如何維護(hù)、管理現(xiàn)有的IT系統(tǒng)。顧客頻頻刪減預(yù)算，造成賣方壓力節(jié)節(jié)升高
3、，競爭更加激烈，可以預(yù)見IT業(yè)者的利潤將節(jié)節(jié)下降。但是，光是組織瘦身還不夠。未來18至24個月內(nèi)，企業(yè)的IT需求再度復(fù)甦之後，成功掌握商機(jī)的條件將與前幾年榮景時期大大不同。在揮霍的九O年代，業(yè)者多半是靠理論性的資本報酬率分析應(yīng)付過去；現(xiàn)在顧客可能要求任何一種投資，不僅要考慮業(yè)務(wù)的實際面及既有的IT投資，同時必須能夠證明產(chǎn)品和服務(wù)的營收與利潤效益。業(yè)者必須向成功利用IT投資的公司學(xué)習(xí)，並且引導(dǎo)IT投資成效差者向其取經(jīng)。取得這些產(chǎn)業(yè)實用知識（know-how）不是一件容易的事。業(yè)者勢必得深入了解顧客的業(yè)務(wù)流程，或是具備垂
4、直產(chǎn)業(yè)的專業(yè)，進(jìn)一步熟悉顧客已建置的系統(tǒng)與架構(gòu)，至於相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益更是不在話下。榮景期間扮演龍頭角色的IT業(yè)者，若想在泡沫破滅後勝出，我們估計其於未來8至10年之內(nèi)，平均至少需將既有的業(yè)務(wù)組合裁減一半以上。此外，他們還必須立刻著手進(jìn)行養(yǎng)精蓄銳的準(zhǔn)備工作?，F(xiàn)在的成功條件成功要素即將改變的原因有兩個，皆與大部分公司未能發(fā)揮九O年代後期的IT投資效益相關(guān)。首先，投資效益差者將會要求供應(yīng)商在短期之內(nèi)，協(xié)助其從已投資的科技當(dāng)中實現(xiàn)利益。其次，長期而言，鑒於確實有些公司能利用IT創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這些公司將會要求業(yè)者協(xié)助其達(dá)到、甚至
5、超越領(lǐng)先者所立下的新實務(wù)典範(fàn)水準(zhǔn)。這些發(fā)展對IT業(yè)者而言都是一大挑戰(zhàn)，現(xiàn)在他們的產(chǎn)品與服務(wù)必須著重於支援顧客追求價值的創(chuàng)造。記取IT投資失誤者的教訓(xùn)在1995至2000年的榮景時期，企業(yè)建置了龐大的企業(yè)資源規(guī)劃套裝方案；藉著電腦、伺服器和儲存硬體價格下降時升級設(shè)備，並嘗試連結(jié)軟、硬體，大力投資於連上網(wǎng)際網(wǎng)路的科技設(shè)施。他們也為了Y2K問題，砸下大筆銀子，將應(yīng)用軟體汰舊換新一番，科技廠商因而大賺一票。但是這樣毫無節(jié)制的投資，真正獲利的其實很少—因為從產(chǎn)業(yè)部門和企業(yè)角度來看，支出和生產(chǎn)力之間的差距其實相當(dāng)明顯。IT投資表
6、現(xiàn)未符期望是由數(shù)個原因造成的。許多公司遭遇建置障礙時，或者一旦建置成本超出經(jīng)濟(jì)利益時，就將新買的系統(tǒng)棄而不用。一些公司只將部分業(yè)務(wù)流程自動化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在整個流程未自動化的情況下，IT投資的效果大打折扣。有些公司則沒有將投資集中於最能創(chuàng)造營收與利潤的領(lǐng)域。有的公司並未配合昂貴的IT系統(tǒng)，改變業(yè)務(wù)流程或重組職能與活動—這是一個相當(dāng)嚴(yán)重的錯誤，因為要實現(xiàn)企業(yè)應(yīng)用軟體（例如供應(yīng)鏈管理和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）的價值，企業(yè)必須大幅調(diào)整業(yè)務(wù)流程才行?，F(xiàn)在大部分IT投資者都必須面對複雜的IT環(huán)境，因為他們的系統(tǒng)、應(yīng)用軟體和產(chǎn)能均呈過剩狀
7、態(tài)。許多公司都懷疑IT能對產(chǎn)能帶來多大的正面效果。此外，現(xiàn)在也是企業(yè)勒緊腰帶的時候。所以，大部分公司都大砍IT支出，轉(zhuǎn)而投注於既有IT系統(tǒng)的管理與維護(hù)，並試圖提昇IT基礎(chǔ)設(shè)施的產(chǎn)能利用率。這些顧客將來在採購IT服務(wù)和產(chǎn)品時，都會錙銖必較，而且很可能僅會進(jìn)行規(guī)模極小的新投資案。他們相對地會要求投資要有立竿見影的效果，生產(chǎn)力要能立刻改善，並且要求IT廠商助其從既有投資中創(chuàng)造出短期價值。效法IT投資作法正確的公司除了瞭解在「狼吞虎嚥」式的IT投資期間出現(xiàn)哪些錯誤並從中學(xué)習(xí)外，技術(shù)廠商也必須效法作法正確的公司，運(yùn)用這些寶貴經(jīng)
8、驗協(xié)助表現(xiàn)稍差的公司自IT投資中獲得同樣的報酬。有些公司在1990年代晚期的確自IT支出中獲得龐大價值，例如嘉信理財、戴爾電腦、沃爾瑪（Wal-Mart）和其他領(lǐng)先企業(yè)，不僅在IT方面大舉投資，在流程方面也進(jìn)行多方改革，產(chǎn)生有效影響生產(chǎn)力的槓桿。如此一來，高生產(chǎn)力創(chuàng)造高毛利，高毛利則可進(jìn)一步用來為客戶創(chuàng)造價值。許多這類生產(chǎn)力傲視群倫的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，
