打造卓越績(jī)效-75ziben.pdf

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1、打造卓越績(jī)效表1績(jī)效管理常見(jiàn)病癥表現(xiàn)92序號(hào)問(wèn)題分類病癥表現(xiàn)把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核把績(jī)效考核作為約束控制員?的?段管理模式1觀念不正確認(rèn)為績(jī)效管理是??資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門?關(guān)。重考核，忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的?作?？?jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果?忽略過(guò)程的監(jiān)控與輔導(dǎo)考核結(jié)果沒(méi)有與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)掛鉤?！鲎髡撸涸p喜沒(méi)有健全的績(jī)效管理組織體系2配套不健全沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效管理制度沒(méi)有相應(yīng)的信息系統(tǒng)作?撐績(jī)效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題，它是戰(zhàn)略性人力對(duì)推進(jìn)績(jī)效管理的決?不?，遇到困難就退縮。資源管理工作的核心，對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有巨大的推3領(lǐng)導(dǎo)不重視未對(duì)績(jī)效管理

2、?員、考評(píng)者和員?進(jìn)?相應(yīng)的培訓(xùn)。未對(duì)績(jī)效管理?作給予關(guān)注和推進(jìn)動(dòng)作用。美國(guó)《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查表明，企業(yè)成功的第盲?選擇考核?法，未考慮到崗位的特點(diǎn)。一要素是績(jī)效管理。因?yàn)閱T工績(jī)效水平?jīng)Q定著人力資源價(jià)值4?法不適合采?主觀的考核?法考核?法過(guò)于復(fù)雜，操作起來(lái)?較?煩。的實(shí)現(xiàn)程度，沒(méi)有績(jī)效等于沒(méi)有管理，一切都無(wú)從談起。但考核內(nèi)容與員?崗位職責(zé)不符5內(nèi)容不恰當(dāng)同時(shí)績(jī)效管理又是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題，被稱為世紀(jì)十大管理問(wèn)題考核內(nèi)容與公司戰(zhàn)略規(guī)劃不符指標(biāo)?法驗(yàn)證，易受主觀因素影響。之首。那么如何才能讓績(jī)效管理切實(shí)有效地實(shí)施，使其在企盲?追求量化，只考核量化的指標(biāo)。業(yè)管理中真正發(fā)

3、揮積極作用呢？可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行簡(jiǎn)6指標(biāo)不科學(xué)指標(biāo)過(guò)粗過(guò)泛，與?作關(guān)聯(lián)性不?。指標(biāo)過(guò)細(xì)過(guò)全，但執(zhí)?起來(lái)很困難。要介紹。指標(biāo)過(guò)?，很難完成。指標(biāo)過(guò)低，很容易完成?？己祟l率過(guò)?績(jī)效管理的通病7周期不合理考核頻率過(guò)低調(diào)查研究，目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在績(jī)效管理方面存在問(wèn)輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作?題。在績(jī)效管理過(guò)程中容易受主觀因素影響，考核結(jié)果偏離績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)的確定不與員?協(xié)商8溝通不到位考核過(guò)程中缺少與員??對(duì)?的溝通實(shí)際，出現(xiàn)“輪流坐莊”、“吃大鍋飯”等現(xiàn)象，最終使績(jī)暗箱操作，考核結(jié)果不給員?確認(rèn)效管理流于形式（見(jiàn)表1）。沒(méi)有進(jìn)?績(jī)效反饋績(jī)效管理的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)完備績(jī)效

4、管理并不是孤立的，它與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、組織結(jié)績(jī)效管理過(guò)程常常會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，往往確立了一構(gòu)、人員素質(zhì)和企業(yè)文化存在密切的聯(lián)系。因此，在決定實(shí)個(gè)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，卻沒(méi)有能力提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)來(lái)反應(yīng)指標(biāo)施績(jī)效管理之前，首先要建立起相應(yīng)的配套體系，只有這樣的情況，最終不得不放棄。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)才能保證績(jī)效管理建立在牢固的基礎(chǔ)之上：指標(biāo)往往因無(wú)法統(tǒng)計(jì)分析而變得不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績(jī)發(fā)展戰(zhàn)略清晰指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。因此，企業(yè)在決定進(jìn)行績(jī)效績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開(kāi)這一導(dǎo)管理之前，必須建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以及時(shí)、準(zhǔn)確收集向，績(jī)效管理就失去

5、了根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清相關(guān)的績(jī)效信息和數(shù)據(jù)。晰，績(jī)效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。對(duì)那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)展績(jī)效管理，也許是一種悲哀，因?yàn)闆](méi)有人知道前績(jī)效管理的實(shí)施進(jìn)的方向是否正確，沒(méi)有人知道自己的目標(biāo)是否能夠達(dá)成，績(jī)效管理的終極目標(biāo)是提高企業(yè)的績(jī)效而不是單純的也沒(méi)有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更對(duì)組織和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)系沒(méi)有人知道企業(yè)的明天會(huì)怎樣。統(tǒng)，由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)崗位職責(zé)明確效反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成（見(jiàn)圖1）?？?jī)效績(jī)效考核是對(duì)工作任務(wù)的考核，沒(méi)有明確崗位職責(zé)，管理

6、要取得成效，這幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作必須“環(huán)環(huán)相扣”，否員工就沒(méi)有明確的工作內(nèi)容，績(jī)效考核也就沒(méi)有明確的客則就不會(huì)達(dá)到提升績(jī)效的效果。體，更不能設(shè)計(jì)出具體的考核指標(biāo)。職責(zé)明確絕對(duì)不是在部門職責(zé)上簡(jiǎn)單列舉幾條籠統(tǒng)的職能分配，而是要對(duì)企業(yè)運(yùn)作上的所有事項(xiàng)找到真正的責(zé)任人，尤其是一些跨部門的業(yè)務(wù)流程。同時(shí)，對(duì)每一個(gè)崗位定位也要非常的準(zhǔn)確，對(duì)崗位的93考核一定要與責(zé)權(quán)對(duì)等，給他什么的定位就進(jìn)行什么樣的考核。界定職責(zé)最有效的方法是按照業(yè)務(wù)流程的順序把流程上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的責(zé)任界定清楚，并指定流程的責(zé)任人，這種方法能有效界定一些職責(zé)上的盲區(qū)，尤其是跨部門的職責(zé)。激勵(lì)機(jī)制健全績(jī)效管理成功

7、與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。只有將績(jī)效考核與晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使公司的整體績(jī)效得以提升。如果對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果好的員工沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不好的員工沒(méi)有處罰措施，員工干好干壞一個(gè)樣，就會(huì)使績(jī)效考核變成了搞形式、走過(guò)場(chǎng)，挫傷了員工積極性，也破壞了績(jī)效管理的權(quán)威性，績(jī)效考核不會(huì)受到員工的重視，圖1完整的績(jī)效管理系統(tǒng)圖提升績(jī)效的目的也很難實(shí)現(xiàn)。溝通渠道暢通績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心。通過(guò)績(jī)效溝通，績(jī)效計(jì)劃員工可以清楚得知道公司對(duì)其期望以及工作方式和流程。它績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，同時(shí)也是績(jī)效管理的核不僅將有

8、助于及時(shí)了