領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè).docx

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1、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)眾所周知，新常態(tài)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才，各企業(yè)也有著自己的痛點(diǎn)或難言之隱，對(duì)于下面的種種人才現(xiàn)狀，許多伙伴或許都能感同身受。情形一：企業(yè)對(duì)人才投入的極少，針對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，常常錯(cuò)失企業(yè)發(fā)展的良機(jī)；情形二：企業(yè)高層雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、沒有建立起各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的“勝任能力模型”，甚至不清楚企業(yè)到底需要什么樣的人才，更談不上如何發(fā)展；情形三：拔苗助長(zhǎng)，“士兵當(dāng)排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)團(tuán)長(zhǎng)

2、用”，導(dǎo)致人崗不匹配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略難以執(zhí)行到位，甚至引發(fā)了某些員工質(zhì)疑自己，也出現(xiàn)過員工職位發(fā)展過快后，誤將組織系統(tǒng)的成功=自身能力的成功，給自己給他人給其他企業(yè)帶來各種負(fù)面的影響與形形色色的浪費(fèi)；情形四：過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，事必躬親，不善于識(shí)人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才。讓團(tuán)隊(duì)成員成為領(lǐng)導(dǎo)命令的執(zhí)行者，沒有自主思考的空間，不能發(fā)揮員工更多的才能，長(zhǎng)久積累，必導(dǎo)致員工職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不具備市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，職業(yè)安全感完全依

3、賴職位，職業(yè)焦慮及各種身心疾病接踵而來。管理大師拉姆查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中提出了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，如下圖：HR呦呵家領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型指出了人才發(fā)展的每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位的變化，在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜程度方面均不相同，每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理方法，同時(shí)拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面（如圖舉例第1-3階段）：u領(lǐng)導(dǎo)技能---勝任新職務(wù)所需要的能力u時(shí)間管理---新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作u工作理念---信念和價(jià)值觀非常重要，讓工作聚焦每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)處，都有可能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的停滯和阻礙，在許多企

4、業(yè)中都有管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級(jí)要求的現(xiàn)象。HR呦呵家HR呦呵家（圖片引自百度：拉姆查蘭模型—領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段）從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的最大貢獻(xiàn)在于公司不用依賴從組織外部引進(jìn)關(guān)鍵人才來支持公司的發(fā)展，公司可以從員工（個(gè)人貢獻(xiàn)者）開始向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔與發(fā)展，充分建立內(nèi)部人才儲(chǔ)備，形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。根據(jù)伙伴們近幾年針對(duì)中小企業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于中小企業(yè)而言，或許無法建立起6個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，但是拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型給我們?cè)谧约浩髽I(yè)中實(shí)踐的思路和方向，比如有些企業(yè)將其簡(jiǎn)化為：HR呦呵家界定每

5、一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)（或模型）是梯隊(duì)建設(shè)或繼任者計(jì)劃（successionplan）的起點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上企業(yè)可以進(jìn)行人才評(píng)估、發(fā)展（團(tuán)隊(duì)及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、使用（如晉升、輪崗、異地或海外派遣）等針對(duì)高潛力人才的管理活動(dòng)。中小企業(yè)可以在以上基礎(chǔ)上再精簡(jiǎn)成三層：決策層、管理層、執(zhí)行層總結(jié)人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，有規(guī)劃、有起點(diǎn)、有承諾、需要投入、需要制度保障、需要高管行為規(guī)范、納入到企業(yè)文化、融入于日常行為。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中多一點(diǎn)”目中有人”，我們鏈接著“人“的價(jià)值，也活出了”自己“的價(jià)值。HR呦呵家