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《《安全技術(shù)》之設備管理思維與模式創(chuàng)新.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、設備管理思維與模式創(chuàng)新21世紀，全球經(jīng)濟發(fā)展和工業(yè)技術(shù)進步必然帶來設備管理從觀念到模式的變革。過去我們常說：忘記過去就是意味著背叛，現(xiàn)在我們要說：固守過去就預示著失敗。一、主角與配角的辯證觀常聽企業(yè)的人說，設備管理常處于被動的、從屬的和配角的地位。其實，一出戲無所謂主角和配角。名義上的配角演技出色，常常成為觀眾心目中的主角。即使是主角真正出色，若沒有若干高超的配角搭檔，全戲也難出彩。設備管理作為子系統(tǒng)，與質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、安全、環(huán)保一樣，構(gòu)成了整個企業(yè)管理的大系統(tǒng)，缺一不可，而且互相影響，互相依存。設備管
2、理系統(tǒng)不去認真的設計，科學的構(gòu)造，終會成為企業(yè)發(fā)展的嚴重制約。從這種意義上說，它已成為企業(yè)這臺戲的“主角”。反過來，出色運行的設備管理系統(tǒng)，又可以大大促進企業(yè)的發(fā)展，從這種意義上說也是“主角”。而那種不好不壞，無聲無色，“救火隊”功能的設備管理，則永遠屬于“配角”的地位。設備管理工作者從心理上應安于名義上的配角，從行為上應無愧一個出色的配角，從功能上應爭當企業(yè)的運行的主角。效益最大化是企業(yè)追求的永恒目標，設備管理能否成為企業(yè)發(fā)展的主角，要看它對企業(yè)效益的貢獻。二、設備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力1997年廣州設備管理與
3、維修國際會議提出“設備管理是生產(chǎn)力”的口號。這一提法是有其根據(jù)的。1.微觀：從OEE到TEEP在TPM里，設備綜合效率即全效率OEE的計算，可以較全面地反映生產(chǎn)現(xiàn)場設備管理對設備綜合效率的影響。我們在計算汽、待料等千萬停機損失，常不知如何處理。當我們把OEE的計算作一擴展，給出“設備完全有效生產(chǎn)率（TEEP）”這一新概念和新算法，上述的問題就迎刃而解。2.中觀：從壽命周期費用到壽命周期效益在后勤工程學、綜合工程學中，對壽命周期費用的論述已很多，但壽命周期費用只反映了設備上的支出，卻沒有反映設備上的收益。后
4、來的研究又引入了壽命周期利潤的概念。圖1可以粗略地反映出設備整個壽命周期的成本、收益和結(jié)構(gòu)。從圖1可以看出，設備壽命周期內(nèi)的費用，有初期的投入（設置費），使用期日常運行和維修成本。而由于六大損失和其他非計劃停機的外部因素影響，又造成了未能實現(xiàn)的收入損失。這些因素既涉及到設備的前期管理，又涉及到現(xiàn)場的日常管理、維修管理等諸方面。3．次宏觀：經(jīng)濟分析企業(yè)利潤是由收入與成本之差來決定的。企業(yè)效益最大化就是利潤最大化和成本最小化。影響企業(yè)利潤諸多因素中，有很多項與設備管理直接或間接相關。4.宏觀：設備的廣義輸出從
5、廣義上講，設備的輸入內(nèi)容是材料、能源和人員，而設備的輸出是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期、安全／環(huán)保、勞動情緒。廣義輸出中的六項內(nèi)容，有三項直接創(chuàng)造企業(yè)的有形資產(chǎn)，即產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，有四項創(chuàng)造著企業(yè)的無形資產(chǎn)，即質(zhì)量（美譽）、交貨期（信譽）、安全／環(huán)保（社會效益）、勞動情緒（精神面貌）。以上四個方面，從微觀到宏觀說明：設備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力是無庸置疑的。企業(yè)對此越早認識，認識越深刻，越有利于從被動的設備管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥脑O備管理。設備管理要當作企業(yè)管理的重要方面去研究、開發(fā)、設計和策劃。三、設備管理重組再造1.跟著
6、外國人走幾十年來，我國的設備管理一直跟著外國人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯(lián)的計劃預修體制。時至今日，一些企業(yè)沿用原蘇聯(lián)的大、中、小修方式管理設備。改革開放二十余年，后勤工程學、綜合工程學、全員生產(chǎn)維修(TPM)以及狀態(tài)維修等方式，先后傳入我國。我國企業(yè)廣泛吸納國外先進管理方式，提出了設備綜合管理的思路，但始終沒有形成真正獨具特色的管理方式。十年動亂之后的發(fā)展初期，我們跟著外國人的腳步走，照貓畫虎，沒有錯。2.到了思考和創(chuàng)新的時代縱觀國內(nèi)外企業(yè)，有的壽命短至二、三年，有的長至十年就走過了生長、快速
7、生長、緩慢生長直至消亡的道路，我們稱之為生長的極限。企業(yè)生長的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過程相似于人的成長過程。企業(yè)生長的極限是較普遍的規(guī)律，但并不是必然的規(guī)律。之所以大多數(shù)企業(yè)終要走入生長的極限，是因為在企業(yè)高速成長乃至成功之后，隨著市場的變化，競爭的加劇，企業(yè)的工藝逐漸落后，設備日益陳舊，產(chǎn)品日益老化、成本相對上升。同時，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的膨脹臃腫，內(nèi)耗成本的增加，管理反應的遲鈍，以及人員慢慢滋生的腐敗，這一切也就預示著企業(yè)的失敗和滅亡。企業(yè)要繼續(xù)成長，必需脫離原來的軌跡，在進入緩慢成長期后，要及時進行
8、重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來的軌跡，而要重新畫一條西格瑪曲線。這一重組再造的過程有阻力、有壓力、有困難、有風險。往往讓企業(yè)的領導難下決心，這也往往釀就了失敗的命運。如圖2所示。企業(yè)的生長極限與設備管理的生長軌跡十分相似，而且息息相關。因為設備的陳舊，設備有形和無形磨損的嚴重，設備管理的落后，都使設備能力走到了生長的極限。對企業(yè)來講，就意味著生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品的落后，質(zhì)量的低劣，競爭力和價格的下滑。在生長的極限，設備
