管理學(xué)第五章決策ppt課件.ppt

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1、誰該騎這頭騾一位農(nóng)民和他的兒子及一頭騾到幾里外的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)，農(nóng)民騎騾，兒子走路；沒走多遠(yuǎn)，碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子，于是農(nóng)民走路，兒子騎騾；走了一里路，遇到一位老和尚，他罵年輕人不孝順，于是兩人都不騎，牽著騾走了四里路；又碰到一位學(xué)者，學(xué)者笑話他們放著騾不騎，累得氣喘吁吁是自找苦吃，于是兩人一起騎騾又走了三里路；碰到一位外國人，這位外國人見他們倆騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口。讀完這個(gè)小故事，請您回答：（1）路人的觀點(diǎn)有誤嗎？父子倆的行為不對嗎？為什么？（2）從中你領(lǐng)悟到了什么？（3）如果你是那位農(nóng)民，你會(huì)怎么做？路人的觀點(diǎn)和父子兩人行為都沒有錯(cuò)；之所以出現(xiàn)以

2、上的情況，其根本原因3個(gè)路人衡量的標(biāo)準(zhǔn)不同；如果我是那農(nóng)民，我就先要搞清楚我和兒子還有騾子走在路上的目的是：去幾里外的城鎮(zhèn)趕集。為這一目的，誰騎騾子、騎不騎騾子都只要不阻礙這一目的的達(dá)成，誰騎騾子、騎不騎騾子都可隨意安排，至于路人的評價(jià)，大可一笑置之。啟示：從管理學(xué)上講，企業(yè)的組織行為，在組織內(nèi)部人員或企業(yè)外部人員的眼中都有不同的評價(jià)，這些評價(jià)本身來說都沒有什么錯(cuò)誤，也無法以此來衡量組織行為的對錯(cuò)。因?yàn)榻M織行為在不同人眼中的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不同，作為管理者，只要不阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都可一笑置之。否則只能使組織內(nèi)部活動(dòng)趨于混亂。當(dāng)然，管理者在評分析、評價(jià)各種評價(jià)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)系，加以參

3、考改進(jìn)。第五章　決策第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)第二節(jié)決策的類型與特點(diǎn)第三節(jié)決策的理論第四節(jié)決策的過程與影響因素第五節(jié)決策的方法第一節(jié)　決策的定義、原則與依據(jù)一、決策的定義與作用所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的內(nèi)涵決策的主體：管理者決策的前提：明確的目標(biāo)－－為什么決策，解決問題，利用機(jī)會(huì)決策的本質(zhì)：分析、選擇、調(diào)整過程－－提出問題，收集信息，確定目標(biāo)，擬定方案，分析評價(jià)，最終選定，方案執(zhí)行，檢查監(jiān)督等一系列活動(dòng)過程。不是平時(shí)我們所說的“拍板”。決策在管理中的作用(1)決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。(

4、2)決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志（3）決策貫穿于管理過程始終。在空間上，決策是全方位的，決策體現(xiàn)在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、每一個(gè)管理者所有的活動(dòng)之中；管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門所有的活動(dòng)都是圍繞決策的制定和實(shí)施展開的；決策體現(xiàn)在管理的四項(xiàng)職能活動(dòng)之中，每一項(xiàng)職能活動(dòng)都離不開決策。在時(shí)間上，決策貫穿于管理活動(dòng)的始終。決策是行動(dòng)的指南，是管理工作的核心，是管理工作的本質(zhì)，從這個(gè)意義上講，管理就是決策。1989年，他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)管理透視：史玉柱的決策中國30年的改革開放浪潮中史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物

5、之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年?duì)€尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)中國內(nèi)地個(gè)人“首負(fù)”2000年，史玉柱開始運(yùn)作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！管理透視：史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項(xiàng)：一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之

6、而來的便是預(yù)算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報(bào)道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時(shí)，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問題，財(cái)務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。史玉柱當(dāng)初對這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是：在興

7、建大廈的過程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元?dú)猓K于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)資金因此而枯竭。在1997年的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！1、滿意原則決策遵循的是滿意原則，能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；能充分利用機(jī)會(huì)和條件，不要浪費(fèi)；盡量減低和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。決策遵循的不是最優(yōu)原則，因?yàn)橐_(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息決策者對