房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)研究-萬科

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1、地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科發(fā)展策略萬科在住宅產(chǎn)業(yè)化的道路上已經(jīng)前行13年，多年堅(jiān)持不懈的研發(fā)應(yīng)用奠定了公司在這一領(lǐng)域的專業(yè)優(yōu)勢。公司的住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略主要包括三部分內(nèi)容：裝修房，工廠化，綠色建筑。近年來，隨著公司在相關(guān)領(lǐng)域的推進(jìn)力度不斷加大，一些積極的效果已經(jīng)逐步呈現(xiàn)。2012年，萬科交付的房屋，裝修房占比超過80%。萬科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比則達(dá)到了90%。公司相信，住宅產(chǎn)業(yè)化體系

2、的大范圍推廣和應(yīng)用將使公司突破規(guī)模發(fā)展的瓶頸，并成為公司未來核心競爭力。鑒于公司目前的資金比較充裕，未來公司會(huì)在審慎的原則下，立足自住需求的產(chǎn)品定位，繼續(xù)關(guān)注可能的項(xiàng)目發(fā)展機(jī)遇。在具體項(xiàng)目的決策上，公司仍然會(huì)重點(diǎn)關(guān)注土地價(jià)格相對于周邊房價(jià)的合理性，以及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可控性，不會(huì)把項(xiàng)目的盈利前景建立在過于樂觀的預(yù)期上。公司將繼續(xù)堅(jiān)持與城市同步發(fā)展的策略，從滿足客戶需求的角度出發(fā)，不斷完善自己的產(chǎn)品線，謹(jǐn)慎探索和住宅相配套的物業(yè)類型。未來的發(fā)展策略如下：一是，面向真實(shí)自住的需求，而不是面向投資預(yù)期；二是，依靠專業(yè)能力賺錢，而不是依靠投資的膽量

3、或者獲取資源的“門路”；三是，快速周轉(zhuǎn)，以及謹(jǐn)慎的投資風(fēng)格；四是，始終嚴(yán)守經(jīng)營底線，包括產(chǎn)品質(zhì)量、財(cái)務(wù)安全和守法誠信，并謀求與自然、社會(huì)和諧共處的可持續(xù)發(fā)展。萬科銷售業(yè)績回顧——銷售額數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報(bào)1999年起，萬科在上海、北京、沈陽等地，再次尋求新的規(guī)模拓展，萬科的新一輪擴(kuò)張拉開序幕。隨著收購中海的嘗試失敗，擴(kuò)張一度受人才制約的萬科先禮后兵，開始了著名的“海盜行動(dòng)”。2001年至2002年，萬科通過“海盜行動(dòng)”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級職業(yè)經(jīng)理人，一下從外部引進(jìn)了50-60位高管人才。曾經(jīng)一度，萬科20多個(gè)一線公司的第一負(fù)責(zé)人

4、中，有1/3左右源于“海盜行動(dòng)”。海盜行動(dòng)“007”計(jì)劃2007年萬科將挖人的視角開始從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國公司。其標(biāo)準(zhǔn)是管理過更大規(guī)模的公司、閱歷更復(fù)雜，基本特征是國際化。截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進(jìn)32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負(fù)責(zé)品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻、住宅工業(yè)化專家伏見文明、商業(yè)地產(chǎn)策劃專家毛大慶目標(biāo)：銷售額沖擊千億千里馬行動(dòng)2010年為了配合持續(xù)發(fā)展的需要，萬科啟動(dòng)了旨在從其他房地產(chǎn)企業(yè)大規(guī)模挖人的“行業(yè)精英計(jì)劃”引入大大小小6

5、00余號人。?據(jù)了解，萬科如今有40%～50%的管理層為從外部招聘過來直接擔(dān)任分公司一把手。目標(biāo)：銷售額沖擊三千億以人才擴(kuò)張為基礎(chǔ)的業(yè)績擴(kuò)張專業(yè)技術(shù)管理哲學(xué)以住宅工業(yè)化為核心的運(yùn)營體系，注重專業(yè)技術(shù)，開始做從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)型，未來會(huì)成為一家技術(shù)公司萬科銷售業(yè)績回顧——銷售面積——效率維度2006年萬科引進(jìn)的技術(shù)總監(jiān)伏見文明就是住宅工業(yè)化的專家，而陳東峰是業(yè)界少有的方法論專家、流程專家和績效管理模式專家，隨即萬科開始了住宅產(chǎn)業(yè)化和精細(xì)化管理方面的戰(zhàn)略布局。2008年集團(tuán)總部加入流程信息部2004年萬科重新規(guī)劃了中長期戰(zhàn)略，明確了客戶細(xì)分

6、、城市圈聚集、產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略，萬科對集團(tuán)總部的定位開始向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型，總部對區(qū)域中心轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型，區(qū)域中心對一線公司仍然采用操作型管理2009年萬科從凱德置地挖來擅長策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶，2010年底成立深圳萬科商業(yè)管理公司。2013年在北京成立商業(yè)地產(chǎn)部，三大商業(yè)產(chǎn)品線為：以購物中心（萬科廣場）+寫字樓（萬科大廈）+社區(qū)商業(yè)（萬科紅）2012年收購南聯(lián)地產(chǎn)控股有限公司，開始國際化業(yè)務(wù)拓展萬科地產(chǎn)發(fā)展歷程及關(guān)鍵事件管控邏輯組織機(jī)構(gòu)變遷績效考核體系分析框架：萬科管控邏輯市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織

7、進(jìn)度質(zhì)量成本品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目施工階段銷售服務(wù)階段項(xiàng)目投資過程項(xiàng)目開發(fā)過程：信息及流程管控項(xiàng)目建設(shè)過程：標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化決策要穩(wěn)定位要準(zhǔn)速度要快集團(tuán)區(qū)域城市總部：投資決策中心區(qū)域：項(xiàng)目利潤中心授權(quán)職能戰(zhàn)略總部職責(zé)：企業(yè)文化輸出，管理控制，資源配置，技術(shù)服務(wù)，客戶服務(wù)，品牌管理，信息整合。專業(yè)區(qū)域職責(zé)：經(jīng)營中心和利潤中心。專業(yè)的管理公司，發(fā)揮指導(dǎo)，服務(wù)，協(xié)調(diào)的職能。執(zhí)行城市職責(zé)：城市中心主要負(fù)責(zé)經(jīng)營管理活動(dòng)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理，工程管理，外部合作等各項(xiàng)管理工作。上市、增發(fā)銀行貸款發(fā)行企業(yè)債與基金、信托合作

8、1991年，萬科在深圳證券交易所A股上市，1993年B股上市。十幾年間經(jīng)過多次增發(fā)和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融資金融100億元，發(fā)行價(jià)格31.53元/股。萬科于2002、2004和2008年分別發(fā)行了企