36翁晨-《瑞幸咖啡營(yíng)銷策略研究》（定稿）

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摘要從“病毒式”營(yíng)銷到飛速擴(kuò)展的店面，創(chuàng)始之初瑞幸咖啡就給予消費(fèi)者源源不斷的熱度。通過(guò)“燒錢”游戲來(lái)補(bǔ)貼用戶使得品牌疾迅壯大，人們對(duì)瑞幸是否能獲得利潤(rùn)始終抱有懷疑的態(tài)度。許多人認(rèn)為若以品質(zhì)就想和星巴克爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，那瑞幸咖啡不疑有他是在自掘墳?zāi)?。畢竟?yōu)質(zhì)咖啡在中國(guó)大部分都是由星巴克來(lái)定義。星巴克和其他相對(duì)高檔的咖啡品牌對(duì)于瑞幸的“好咖啡”不費(fèi)吹灰之力就能效仿，這不能成為一個(gè)差異大且鮮明區(qū)分好咖啡的區(qū)隔。而根據(jù)“不限場(chǎng)景喝到好咖啡”的品牌戰(zhàn)略，瑞幸咖啡將開(kāi)設(shè)差別較大的商店風(fēng)格來(lái)全面把控顧客日常生活場(chǎng)景和各式各樣工作上的以滿足用戶多樣化的需求空間。“新鮮”是瑞幸主要的廣告語(yǔ)，而外賣配送又是其重要的“新零售”形式。瑞幸咖啡做為新零售模式下拔得頭籌的專業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商，本文緊扣其營(yíng)銷策略對(duì)其進(jìn)行論述與分析，將瑞幸咖啡做為研究對(duì)象，指出其產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力較低，盈利模式潛在風(fēng)險(xiǎn)，專業(yè)人才較少員工服務(wù)水平低下，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)不到位管理粗糙，促銷效果不佳等營(yíng)銷方面的不足之處，結(jié)合所學(xué)知識(shí)，對(duì)瑞幸咖啡提出回歸產(chǎn)品本質(zhì)提升咖啡質(zhì)量，加強(qiáng)管理和培訓(xùn)構(gòu)建品牌文化，完善服務(wù)體系，建立復(fù)合業(yè)態(tài)促進(jìn)品牌延伸，提升消費(fèi)體驗(yàn)降低配送價(jià)格，擴(kuò)大用戶粘性提高復(fù)購(gòu)率等改進(jìn)措施與建議。關(guān)鍵詞：瑞幸咖啡；新零售；營(yíng)銷策略

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2AbstractFrom"viral"marketingtorapidlyexpandingstorefronts,LuckinCoffeegaveconsumersaconstantstreamofheatatthebeginning.Subsidizingusersthrough"burningmoney"gameshasmadethebrandgrowrapidly.PeoplehavealwaysbeenskepticalaboutwhetherLuckincanmakeaprofit.ManypeoplethinkthatiftheywanttocompetewithStarbucksformarketsharewithquality,LuckinCoffeehasnodoubtthatheisdigginghisowngrave.Afterall,qualitycoffeeinChinaismostlydefinedbyStarbucks.Starbucksandotherrelativelyhigh-endcoffeebrandscanfollowLuckin's"goodcoffee"effortlessly,whichcannotbeabigdifferenceandacleardistinctionbetweengoodcoffee.Accordingtothebrandstrategyof"drinkgoodcoffeeinanyscene",LuckinCoffeewillopenawiderangeofstorestylestocomprehensivelycontrolcustomers'dailylifescenesandvariousworktomeetthediverseneedsofusers.."Fresh"isLuckin'smainslogan,andtakeawaydeliveryisitsimportant"newretail"form.LuckinCoffeeastheleadingprofessionalcoffeeoperatorinthenewretailmode,thisarticlecloselydiscussesandanalyzesitsmarketingstrategy,takesLuckinCoffeeastheresearchobject,andpointsoutthatitsproductcorecompetitivenessislowandprofitableThepotentialrisksofthemodel,thelackofprofessionaltalents,thepoorservicelevelofemployees,thelackofstandardizedtraining,thepoormanagement,andthepoorsalespromotion.Managementandtrainingtobuildabrandculture,improvetheservicesystem,establishacompositeformattopromotebrandextension,improveconsumerexperience,lowerdeliveryprices,expanduserstickinessandincreasetherepurchaserateandotherimprovementmeasuresandsuggestions.Keywords:LuckinCoffee;newretail;marketingstrategy

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4目錄1引言11.1研究背景11.2研究意義11.2.1理論意義11.2.2現(xiàn)實(shí)意義21.3研究現(xiàn)狀21.4研究思路和內(nèi)容31.4.1研究思路31.4.2研究?jī)?nèi)容32瑞幸咖啡營(yíng)銷策略分析42.1瑞幸咖啡的簡(jiǎn)介42.2精確定位42.3瑞幸咖啡營(yíng)銷策略62.3.1營(yíng)銷組合策略62.3.2體驗(yàn)營(yíng)銷策略73瑞幸咖啡營(yíng)銷中存在的問(wèn)題83.1產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力較低，品牌形象受到影響93.2盈利模式潛在風(fēng)險(xiǎn)，用戶滿意度不高93.3促銷效果不佳，未能培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度103.4管理比較粗糙，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)不到位10

54瑞幸咖啡營(yíng)銷改進(jìn)措施114.1回歸產(chǎn)品本質(zhì)，加強(qiáng)門店監(jiān)管培訓(xùn)114.2提高服務(wù)質(zhì)量，利用社交媒體優(yōu)勢(shì)114.3建立多元業(yè)態(tài)組合，使消費(fèi)者體驗(yàn)提升124.4擴(kuò)大用戶粘性，提高復(fù)購(gòu)率12參考文獻(xiàn)13致謝14

6瑞幸咖啡營(yíng)銷策略研究1引言1.1研究背景隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)質(zhì)量的提高,國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者的規(guī)模日趨強(qiáng)盛,高質(zhì)量消費(fèi)者的需求已經(jīng)不能與零售咖啡相匹配,因此零售咖啡業(yè)急需轉(zhuǎn)變思維以適應(yīng)新趨勢(shì)下的咖啡市場(chǎng)。在人工智能大數(shù)據(jù)的時(shí)代下，引出的"新零售"概念使得國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)興盛起來(lái)且頗受關(guān)注也被促進(jìn)了發(fā)展,但在咖啡企業(yè)的迅疾擴(kuò)張中,也不容小覷其面對(duì)的挑戰(zhàn)。在二十一世紀(jì)跨時(shí)代變革的背景下,國(guó)內(nèi)咖啡業(yè)市場(chǎng)也引起了激烈的競(jìng)爭(zhēng),其中"瑞幸咖啡"拔得頭籌,它們借助“新零售”的方式高歌猛進(jìn)地提高了國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)占有率。本文以瑞幸咖啡的發(fā)展為例,綜合歷史流淌中的咖啡文化,分析瑞幸咖啡在國(guó)內(nèi)剛興盛起來(lái)的市場(chǎng)中遇到的空前機(jī)遇與嚴(yán)峻挑戰(zhàn),并剖析對(duì)新零售咖啡特別的經(jīng)營(yíng)模式,以期做出前瞻性展望對(duì)咖啡行業(yè)的發(fā)展。大數(shù)據(jù)已經(jīng)打破了看似成熟的連鎖模式，與傳統(tǒng)咖啡品牌的給予顧客更多的空間感相比，瑞幸咖啡更針對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代滿足各個(gè)場(chǎng)景下的客戶多樣需求，因此“無(wú)限場(chǎng)景”的品牌方略應(yīng)運(yùn)而生。據(jù)悉瑞幸咖啡將三種不同類型的店面融入用戶與日俱增的多元化生活場(chǎng)景的需求之中。其一外賣配送服務(wù)店面用來(lái)滿足客戶訂購(gòu)需求，另一方面旗艦店以及悠享店滿足用戶閑來(lái)談事交際需求，還有快速自提店服務(wù)于生活的商旅消費(fèi)群體的。以期通過(guò)風(fēng)格差異較大的門店全面把握消費(fèi)者日常生活以及工作需求中的方方面面。1.2研究意義1.2.1理論意義15

7瑞幸咖啡是管理學(xué)大師克萊頓所提出的組合創(chuàng)新的精髓，其分解了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)需求和連接方法的三個(gè)主要要素，并創(chuàng)新了連接方法以進(jìn)行重組。但是只有瑞幸之所以成為瑞幸，是因?yàn)槠湓诮M合式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上真正實(shí)現(xiàn)了“用戶至上”。其以客戶為中心的牢固客戶關(guān)系策略被用作支點(diǎn)，外賣的興起被用作杠桿，這在購(gòu)買因素和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中發(fā)揮了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的力量，實(shí)現(xiàn)了顧客與倍速增長(zhǎng)的目標(biāo)?！叭鹦铱Х取眲?chuàng)始人錢治亞表示，瑞幸咖啡是利用“新零售”的思想，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)手段來(lái)改變咖啡業(yè)，簡(jiǎn)單的外賣不意味著是新零售?！靶铝闶勰Ｊ绞怯H自提取加外賣配送，O2O的最佳集成以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和便利價(jià)格的最佳平衡。”1.2.2現(xiàn)實(shí)意義本文通過(guò)調(diào)查了解瑞幸咖啡營(yíng)銷策略研究情況，通過(guò)分析國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的背景環(huán)境,通過(guò)對(duì)瑞幸咖啡的品牌、咖啡質(zhì)量以及“病毒式”營(yíng)銷手段的分析,想要展現(xiàn)瑞幸橫空出世的原因,并對(duì)瑞幸模式存在的問(wèn)題進(jìn)行查究,據(jù)此對(duì)瑞幸咖啡提出一些改進(jìn)建議，以及可以為公司提高客戶忠誠(chéng)度提供幫助，有利于公司提高客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，對(duì)于公司產(chǎn)品推廣有積極的推動(dòng)作用，同時(shí)也可以為其他新零售下的公司改善營(yíng)銷策略研究提供參考和借鑒。1.3研究現(xiàn)狀對(duì)于咖啡市場(chǎng)的研究現(xiàn)狀，旨在提升消費(fèi)者心中的品牌認(rèn)知，保護(hù)國(guó)內(nèi)咖啡的市場(chǎng)份額，及推動(dòng)本土咖啡文化的發(fā)展。陸洪艷指出通過(guò)大數(shù)據(jù)等新技術(shù)來(lái)完善物流運(yùn)輸服務(wù):運(yùn)用社交共享性會(huì)增加顧客咖啡購(gòu)買次數(shù)，并且廣而告之的推薦可以提升客戶心中的形象以及促進(jìn)品牌知名度和忠誠(chéng)度的提高。詹瞻對(duì)中國(guó)咖啡企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了識(shí)別評(píng)價(jià)研究，為中國(guó)本土咖啡的核心競(jìng)爭(zhēng)力研究出了自己的一份力[2]。何臨青指出在“新零售”模式下的企業(yè)需要組合O2O資源、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)式的執(zhí)行計(jì)劃、客戶選擇品牌的忠誠(chéng)度、產(chǎn)品投入研發(fā)四個(gè)方面來(lái)打造成功的商業(yè)模式，咖啡市場(chǎng)如火如荼的競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)，傳統(tǒng)咖啡與“新零售”模式之間的競(jìng)爭(zhēng)再度升級(jí)[5]。15

8余曉毅指出瑞幸咖啡積極探運(yùn)用大數(shù)據(jù)時(shí)代下的“新零售”模式,牢牢把握消費(fèi)者多元化的產(chǎn)品以及服務(wù)的需求,以無(wú)限的方式,迅速蠶食市場(chǎng)份額,其經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ街档盟小靶铝闶邸蹦Ｊ较碌钠髽I(yè)借鑒[6]。尚子琪提出“新零售”模式會(huì)將傳統(tǒng)模式擠出市場(chǎng)，即使短時(shí)間內(nèi)無(wú)法撼動(dòng)沖擊巨頭，但一定會(huì)令傳統(tǒng)產(chǎn)生危機(jī)感，迫使傳統(tǒng)順應(yīng)趨勢(shì)變革自身[12]。吳子靖和吳楊指出互聯(lián)網(wǎng)背景下新零售應(yīng)運(yùn)而生,通過(guò)大數(shù)據(jù)方式,改變商品的銷售過(guò)程,進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)組合與生態(tài)圈這才是零售新模式[13]。通過(guò)上述文獻(xiàn)綜述可以看出，在現(xiàn)有的研究成果中，對(duì)于咖啡市場(chǎng)的研究以及發(fā)展趨勢(shì)的文獻(xiàn)研究較多，本文在上述學(xué)者研究基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)瑞幸咖啡的營(yíng)銷策略進(jìn)行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)瑞幸咖啡營(yíng)銷存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。為整個(gè)咖啡市場(chǎng)乃至新零售模式下其他食品行業(yè)的企業(yè)開(kāi)展成功產(chǎn)品的營(yíng)銷策略提供借鑒。1.4研究思路和內(nèi)容1.4.1研究思路(1)系統(tǒng)闡述本文的研究背景、研究意義以及選題意義和現(xiàn)階段的研究現(xiàn)狀。(2)運(yùn)用STP與波特五力模型，剖析瑞幸咖啡的品牌營(yíng)銷策略，對(duì)瑞幸咖啡這一“新零售”模式下的企業(yè)進(jìn)行全方位的分析。(3)針對(duì)瑞幸咖啡的營(yíng)銷進(jìn)行應(yīng)用分析瑞幸咖啡營(yíng)銷策略存在的問(wèn)題以及瑞幸咖啡對(duì)其他“新零售”模式下企業(yè)的啟示。(4)針對(duì)以上的研究提出建議與改進(jìn)措施。1.4.2研究?jī)?nèi)容本文以瑞幸咖啡作為研究案例，對(duì)該公司的營(yíng)銷策略現(xiàn)狀及管理效果進(jìn)行調(diào)查與了解，分析瑞幸咖啡營(yíng)銷策略所存在的問(wèn)題，并提出改善公司營(yíng)銷策略管理問(wèn)題的對(duì)策與建議。第一部分是引言，主要介紹本15

9論文的研究背景與意義，并對(duì)相關(guān)研究成果進(jìn)行綜述，而后闡述本論文的研究?jī)?nèi)容以及研究方法，最后列出本論文的研究對(duì)象。第二部分首先是對(duì)瑞幸咖啡的發(fā)展歷程做主要的介紹，分析公司目前的發(fā)展?fàn)顩r。其次闡述瑞幸咖啡區(qū)別于星巴克的精確定位，之后對(duì)瑞幸咖啡營(yíng)銷策略進(jìn)行分析，分別從營(yíng)銷組合策略與體驗(yàn)營(yíng)銷策略方面入手，分析公司目前在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的問(wèn)題，最后提出適合公司發(fā)展的營(yíng)銷策略。第三部分分析瑞幸咖啡營(yíng)銷策略存在的問(wèn)題并分析造成此問(wèn)題的成因。第四部分提出瑞幸咖啡營(yíng)銷改進(jìn)措施，分別從個(gè)性、傳播、銷售、管理四個(gè)方面給予改進(jìn)。2瑞幸咖啡營(yíng)銷策略分析2.1瑞幸咖啡的簡(jiǎn)介瑞幸咖啡（以下簡(jiǎn)稱瑞幸）是中國(guó)崛起最快速的的咖啡品牌。它給予顧客自由的購(gòu)買空間，各個(gè)商業(yè)區(qū)域以及寫字樓都有其身影，已然成為一個(gè)“新零售”模式下的咖啡象征性連鎖品牌，試圖徹底取代傳統(tǒng)模式，解決消費(fèi)者的需求。瑞幸咖啡在納斯達(dá)克正式買賣流通，從創(chuàng)立之初到首次公開(kāi)募股，瑞幸僅僅只花費(fèi)了十七個(gè)月的時(shí)間，突破全世界最快速公開(kāi)募股公司的紀(jì)錄。瑞幸咖啡在數(shù)字技術(shù)背景之下加上“新零售”模式下的助力，努力為顧客謀福利進(jìn)一步引發(fā)咖啡消費(fèi)新潮流，促進(jìn)中國(guó)咖啡文化的興盛。在過(guò)去星巴克定義了中國(guó)咖啡的大部分市場(chǎng)，瑞幸咖啡的橫空出世，積極的推動(dòng)了中國(guó)咖啡消費(fèi)從小眾市場(chǎng)向大眾市場(chǎng)過(guò)渡。2.2精確定位（1）消費(fèi)者定位15

10星巴克崇尚給人一個(gè)享受自由的空間，它的目標(biāo)消費(fèi)者是一群富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)，反之職場(chǎng)和年輕一代消費(fèi)者是瑞幸咖啡想要聚焦的用戶?，F(xiàn)今傳統(tǒng)咖啡行業(yè)仍有兩大痛點(diǎn)一是價(jià)錢高二是配送運(yùn)輸不便利。而瑞幸咖啡一方面通過(guò)門店自提，另一方面運(yùn)用外賣配送以及社交媒體營(yíng)銷互相結(jié)合的方式，成功地備受青睞，與行業(yè)領(lǐng)頭羊星巴克形成了鮮明對(duì)比。但瑞幸真正的目的是企業(yè)用戶才對(duì)，小資情調(diào)的白領(lǐng)用戶不是瑞幸明面上想要掌握的。而白領(lǐng)與企業(yè)用戶擁有明顯區(qū)分，它令瑞幸掌握更多信息，并且它主要是爭(zhēng)取工作的空間。如果你注冊(cè)了企業(yè)用戶，為表達(dá)重視瑞幸將主動(dòng)致電您確認(rèn)企業(yè)信息。但實(shí)際上還是靠?jī)?yōu)惠活動(dòng)給出的折扣，注冊(cè)企業(yè)用戶之后折扣會(huì)比普通用戶更加便宜。另外，它還有查訂單功能，管理企業(yè)賬戶和公司發(fā)票，這對(duì)企業(yè)用戶來(lái)說(shuō)，大大提供了便利。（2）產(chǎn)品定位工作場(chǎng)所中的白領(lǐng)階層與年輕一代消費(fèi)者被瑞幸精確的定位成目標(biāo)用戶，希望提供給消費(fèi)者一個(gè)咖啡新選擇。新一代消費(fèi)者被瑞幸咖啡牢牢把握，以新零售模式消弭時(shí)、空間的限制，把目光放在線上社交，新用戶獎(jiǎng)勵(lì)，在最短的時(shí)間內(nèi)通過(guò)燒錢擴(kuò)大宣傳。用戶必須下載瑞幸的專屬APP才能購(gòu)買咖啡，結(jié)合物流服務(wù)模式接受配送訂單收獲了更多的客戶，這樣門店地域限制也被打破了。但以多種店型深度植入生活場(chǎng)景會(huì)帶來(lái)人群的模糊是需要瑞幸停下來(lái)思考的，這會(huì)使傳統(tǒng)咖啡店的“人找咖啡”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱Х日胰恕钡钠放贫ㄎ徊患小?3）選址定位瑞幸在強(qiáng)勢(shì)對(duì)壘星巴克之際，已進(jìn)駐北京許多核心商圈寫字樓通過(guò)B端企業(yè)合作的方式，同時(shí)在大學(xué)圖書(shū)館開(kāi)設(shè)門店。換言之，瑞幸的門店足夠密集才支持瑞幸的高出杯量和高效的外送率而并不是通過(guò)快慢的配送速度，瑞幸的選址給了人們其余參考：在基本飽和的線上流量當(dāng)下，唯一的選擇已經(jīng)不在于選址爭(zhēng)取中心的位置；你的流量還可以來(lái)自線上，在醒目的門店之外?，F(xiàn)今的星巴克擁有龐大的消費(fèi)者客戶群體已在世界各地開(kāi)設(shè)了分店；加上當(dāng)時(shí)在納斯達(dá)克上市，當(dāng)?shù)孛襟w轟炸式的報(bào)道給了星巴克一波免費(fèi)的宣傳。加上備受矚目的位置以及在地段租金很高的市區(qū)開(kāi)設(shè)咖啡店這給星巴克帶來(lái)最自然的廣告效果。(4)價(jià)格定位15

11假設(shè)從菜單價(jià)格來(lái)看，星巴克、咖世家對(duì)比瑞幸的價(jià)錢不會(huì)有多優(yōu)惠，比如：一杯二十一元的美式咖啡、一杯二十四元的拿鐵，加焦糖也是三元?；ㄊ娇Х仍谛前涂酥写_實(shí)不算便宜，但它也有貼心的平價(jià)咖啡。瑞幸“低價(jià)”的原因追根究底來(lái)自大力度的優(yōu)惠：買2贈(zèng)1的咖啡消費(fèi)券，而且經(jīng)常送五至六折的優(yōu)惠券。瑞幸在享受折扣之后確實(shí)是市面上連鎖咖啡店里最便宜之一。(5)文化定位在星巴克，咖啡只是一種載體，而體驗(yàn)文化才是他們所出售的產(chǎn)品，想與顧客分享一個(gè)特殊的社交空間。精神上的消費(fèi)才是咖啡大部分的消費(fèi)，良好的社交互動(dòng)需要的就是咖啡店所營(yíng)造的環(huán)境。而瑞幸咖啡過(guò)于稚嫩，文化可能也無(wú)從說(shuō)起，因?yàn)槲幕切枰恋淼?。但星巴克制定的咖啡館價(jià)值主張瑞幸卻不敢茍同，它選擇制定自身的瑞幸準(zhǔn)則。瑞幸的主張是“新零售”，所以并不想在品質(zhì)上與星巴克一決勝負(fù)，讓年輕的現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)者隨時(shí)隨地觸及咖啡才是瑞幸的宗旨。2.3瑞幸咖啡營(yíng)銷策略2.3.1營(yíng)銷組合策略（1）產(chǎn)品策略瑞幸咖啡開(kāi)始出售健康的輕食產(chǎn)品，這在它的咖啡業(yè)態(tài)中是比較重要的一環(huán)。瑞幸并不是盲目的出售輕食而是做了專門的研發(fā)改善，把握住追求健康人群的需求。瑞幸的輕食產(chǎn)品普遍擁有比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)更低的熱量以及健康的卡路里。隨著人們?cè)絹?lái)越追求養(yǎng)生，或許能讓瑞幸在輕食方面像價(jià)格一樣擁有殺傷力的雙重競(jìng)爭(zhēng)力。從瑞幸當(dāng)前的菜單中我們能看到，基本上星巴克有的瑞幸咖啡也會(huì)緊隨其后的相應(yīng)增加，其產(chǎn)品品類與星巴克高度吻合，因此一旦星巴克也跑通外賣業(yè)務(wù)將會(huì)給瑞幸咖啡致命一擊。在飲品的多元化方面，瑞幸咖啡似乎也沒(méi)有投入太多精力，除了常規(guī)咖啡之外，星巴克還開(kāi)始出售含酒精的飲料。但我們都看不到瑞幸的卓越表現(xiàn)，無(wú)論是通過(guò)咖啡核心產(chǎn)品的創(chuàng)新或者品類的多樣化，反之而是營(yíng)銷過(guò)度。（2）價(jià)格策略15

12首先瑞幸咖啡的價(jià)錢大概在每杯二十一至二十七元是極具性價(jià)比的，這是它最主要的優(yōu)勢(shì)甚至比星巴克便宜五元至十元，因?yàn)閷?duì)于很多人來(lái)說(shuō)星巴克還是偏貴的；此外優(yōu)惠活動(dòng)也遠(yuǎn)勝于其他品牌比如買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五，即使大力度的活動(dòng)也遠(yuǎn)不輸其他品牌的產(chǎn)品原材料，世界頂級(jí)品牌的設(shè)備，WBC大賽冠軍帶領(lǐng)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，與星巴克同樣的優(yōu)選咖啡豆，以及店內(nèi)提供各式各樣的咖啡產(chǎn)品也牢牢取得消費(fèi)者的認(rèn)同感。（3）渠道策略瑞幸咖啡通過(guò)與順豐配送公司合作成功將門店的服務(wù)半徑拓展到2公里之內(nèi)。正常情況下門店必須位于商圈中心才能獲得大量營(yíng)收，但瑞幸與之相反而是開(kāi)設(shè)更多快取店?！靶铝闶邸钡谋举|(zhì)應(yīng)該是對(duì)效率的把握才是，因此瑞幸想要實(shí)現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)到認(rèn)知戰(zhàn)的勝利就必須提升自身的效率，想要率先在用戶心中留下身影就要形成效率的碾壓。因此，瑞幸咖啡開(kāi)設(shè)了三種不同類型的商店，即A型、B型和C型商店。在商業(yè)區(qū)或社區(qū)里開(kāi)設(shè)的A型商店就像傳統(tǒng)的咖啡館；在辦公樓開(kāi)設(shè)的B型店主要滿足上班族的需求；還有主要用于外賣業(yè)務(wù)的C型商店。運(yùn)營(yíng)的成本是其最主要的成本，而外賣業(yè)務(wù)是瑞幸重點(diǎn)從事的業(yè)務(wù)，包括店鋪的租金、人員的工資等，這部分運(yùn)營(yíng)的成本就能大大降低，一經(jīng)運(yùn)作就是個(gè)高效成功的模式。（4）促銷策略瑞幸的各種促銷活動(dòng)“想要免費(fèi)獲得一杯咖啡注冊(cè)新會(huì)員即可”、“邀朋友成功注冊(cè)，雙方各得免費(fèi)咖啡”，“單杯售價(jià)低至25元”、“延誤包賠咖啡，30分鐘即達(dá)”等。宣傳語(yǔ)這么說(shuō)到：原豆比星巴克采購(gòu)成本貴百分之二十到三十，研發(fā)團(tuán)隊(duì)由全球頂尖的咖啡師組建，比星巴克更貴的原料價(jià)格卻更加優(yōu)惠，購(gòu)買兩杯無(wú)償獲得一杯，免費(fèi)請(qǐng)好友品嘗咖啡等刺激消費(fèi)策略。2.3.2體驗(yàn)營(yíng)銷策略（1）產(chǎn)品體驗(yàn)星巴克能夠保證咖啡豆新鮮的味道在研磨很久時(shí)間后，既然是“專業(yè)咖啡新鮮式”的瑞幸更需要對(duì)產(chǎn)品層層把關(guān)，也許要采用比如加強(qiáng)杯子的保溫、防漏性能等某種特殊技術(shù)。當(dāng)然對(duì)口感的把控也很重要，如果不符合大眾口味也是失敗的。如上所述，“新鮮式”15

13是瑞幸的廣告語(yǔ)，而新零售咖啡做的又是外賣。但研究表明咖啡最新鮮的味道在咖啡豆變成粉后的15分鐘內(nèi)揮發(fā)掉的可能性非常大。當(dāng)然，即使在15分鐘內(nèi)，星巴克也并沒(méi)有做到這一點(diǎn)。所以，在咖啡館里的“堂食咖啡”難道還不如一個(gè)外賣咖啡品牌要新鮮？那它為何主打新鮮度呢？（2）環(huán)境體驗(yàn)外賣店或者是便利店咖啡是你去體驗(yàn)瑞幸線下門店后更多的感受，而不是一家舒適環(huán)境的可以像傳統(tǒng)那樣消遣時(shí)光的咖啡店，閑來(lái)能夠談事。慢生活已經(jīng)不是消費(fèi)咖啡的標(biāo)配，咖啡的文化儼然已經(jīng)被瑞幸咖啡完全淡化。瑞幸咖啡擁有專業(yè)性的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，在辦公區(qū)域與大部分商場(chǎng)四周都可以見(jiàn)到，并建立了很多用餐區(qū)和實(shí)體點(diǎn)以及外賣點(diǎn)。他們無(wú)意與星巴克攀比店面或地址，但選擇利用數(shù)字化方式和便利的商店來(lái)吸引顧客到店體驗(yàn)，他們依賴的是商店的知名度和客流量。（3）文化體驗(yàn)中國(guó)咖啡進(jìn)口量逐年上升，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)具有一定前景。與咖啡作為舶來(lái)品相比，在中國(guó)茶文化具有深厚的底蘊(yùn)，中國(guó)人沒(méi)有喝咖啡的習(xí)慣，但咖啡市場(chǎng)潛力巨大。實(shí)際上，歐美的星巴克是一種日常的普通飲料，讓消費(fèi)者掏腰包才是包裝文化過(guò)多的企圖。我認(rèn)為瑞幸的營(yíng)銷方，如何從廣告營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造生活方式并嵌入消費(fèi)場(chǎng)景將是其品牌成功的關(guān)鍵?？Х鹊奶娲吠{程度實(shí)在是太高，如果可以將銷售的產(chǎn)品與生活方式以及文化聯(lián)系起來(lái)，那么將會(huì)大大的減少替代品，可是其中的難點(diǎn)就在于，外賣咖啡該如何承載文化讓消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。（4）感官體驗(yàn)在現(xiàn)代社會(huì)中咖啡是高品位的象征，藍(lán)調(diào)的麋鹿尊貴而典雅契合瑞幸主力消費(fèi)群體的內(nèi)心，作為一種稀有動(dòng)物麋鹿賦予了瑞幸品牌標(biāo)志獨(dú)特的個(gè)性并增加其品牌額外價(jià)值。三原色中藍(lán)色是波長(zhǎng)最短的，可以快速抓住顧客眼球，在顧客心中瑞幸咖啡馬上被具象化，記憶成本悄然降低。強(qiáng)烈鮮明的對(duì)比使“瑞幸藍(lán)”從“星巴克綠”中脫穎而出，瑞幸還高明地契合了“精致藍(lán)”這第三次咖啡新趨勢(shì)，在咖啡這一市場(chǎng)上成為了“弄潮兒”。瑞幸咖啡從無(wú)趣的紅白杯中殺出成為一匹黑馬，一經(jīng)上市，獨(dú)特又標(biāo)志的“精品小藍(lán)杯”就受到了追捧。3瑞幸咖啡營(yíng)銷中存在的問(wèn)題15

143.1產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力較低，品牌形象受到影響成立之初，瑞幸組建了數(shù)百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)該系統(tǒng)，如今技術(shù)規(guī)模仍在不斷壯大，那么瑞幸咖啡的研發(fā)和咖啡豆的焙烤技術(shù)在哪里呢？“大數(shù)據(jù)和人工智能的應(yīng)用”被瑞幸聲稱為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是將營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建手段宣稱為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是有錯(cuò)的。作為餐飲企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是自己的咖啡才對(duì)，可以說(shuō)瑞幸的做法很明顯是顛倒黑白。它是要給資本市場(chǎng)講一個(gè)令大眾信服的“故事”，才能獲得足夠多的錢。首先，建立商業(yè)的邏輯第一應(yīng)該是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，第二是產(chǎn)品通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的測(cè)試和證明后可以投入商業(yè)使用，第三在這過(guò)程中依然不能放松對(duì)研究開(kāi)發(fā)的投入。特別是在容易被模仿的咖啡市場(chǎng)中，我們必須依靠產(chǎn)品來(lái)獲勝以此實(shí)現(xiàn)公司的真正增長(zhǎng)。不光是短期增長(zhǎng)，長(zhǎng)期增長(zhǎng)也可以通過(guò)過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和體驗(yàn)保證。但是我看不到瑞幸咖啡在產(chǎn)品研發(fā)方面的任何投入，一味地只是通過(guò)“燒錢”迅速擴(kuò)張。而瑞幸早期需要的并不是非常迅速的擴(kuò)張和短期上市，這不是所謂的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，而是高層自身利益引起的急功近利。更可笑的是，瑞幸的董事會(huì)使用各種“高大上”的措辭來(lái)堆砌目的，這實(shí)在對(duì)公司的品牌形象維護(hù)不太好。3.2盈利模式潛在風(fēng)險(xiǎn)，用戶滿意度不高對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)背景下的形式為“新零售”的咖啡，依托平價(jià)和瘋狂的營(yíng)銷占領(lǐng)國(guó)內(nèi)親民路線的咖啡市場(chǎng)，通過(guò)“燒錢”游戲來(lái)補(bǔ)貼用戶這樣的玩法暫且茍同。錯(cuò)在咖啡不是平臺(tái)而是產(chǎn)品，通過(guò)燒錢成為獨(dú)角獸的平臺(tái)餓了么以及外賣美團(tuán)仍然很少見(jiàn)，但不茍同瑞幸也能獲得成功。對(duì)于平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品盈利并不是早期階段的目標(biāo)，外賣美團(tuán)和電商京東此類屬于生態(tài)循環(huán)的平臺(tái)化創(chuàng)建。今天定了美團(tuán)外賣不滿意，明天我可以換餓了么。外賣平臺(tái)無(wú)非是美團(tuán)和餓了么抉擇，而主要是想培養(yǎng)習(xí)慣性訂購(gòu)兩大外賣平臺(tái)。而瑞幸都不是個(gè)平臺(tái)級(jí)產(chǎn)品。品牌度與產(chǎn)品的專業(yè)性才是用戶認(rèn)可的。對(duì)于瑞幸這匹“黑馬”與其著重提出咖啡的新鮮度，不如更多強(qiáng)調(diào)“無(wú)限場(chǎng)景”的特征，從而體現(xiàn)物美價(jià)廉的好咖啡的品牌方略，這才是對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)它想用創(chuàng)新模式顛覆的咖啡行業(yè)。15

153.3促銷效果不佳，未能培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度據(jù)悉瑞幸咖啡在初期為刺激市場(chǎng)做了許多補(bǔ)貼想要以此來(lái)吸引消費(fèi)者，并且投入超過(guò)十億元。補(bǔ)貼使消費(fèi)者變得依賴，削弱了對(duì)品牌主張的意識(shí)，一旦將來(lái)補(bǔ)貼消失，用戶忠誠(chéng)度將會(huì)下降，收益無(wú)法彌補(bǔ)最初的成本損失，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)循環(huán)崩盤，威脅到企業(yè)的生存發(fā)展。我可能會(huì)不會(huì)在乎它的口味由此而購(gòu)買一杯咖啡是因?yàn)榻裉烊鹦已a(bǔ)貼了，但明天我可能會(huì)購(gòu)買口感更好的星巴克那是因?yàn)槿鹦彝Ｖ沽搜a(bǔ)貼。補(bǔ)貼來(lái)臨，用戶爆棚以及迷失自我使沉浸于燒錢品牌很容易產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)。從一開(kāi)始，瑞幸就希望通過(guò)發(fā)行優(yōu)惠券和會(huì)員充值贈(zèng)送活動(dòng)來(lái)贏得用戶。但在沒(méi)有折扣活動(dòng)或新產(chǎn)品發(fā)布的日子，用戶數(shù)量急劇下降，并且一些用戶容易散失，這不利于瑞幸未來(lái)的發(fā)展。但是，依靠補(bǔ)貼來(lái)吸引用戶的策略能維持多久，以及能否長(zhǎng)期發(fā)展還需要打一個(gè)問(wèn)號(hào)。因?yàn)橹T如價(jià)格戰(zhàn)補(bǔ)貼之類的看似高明的手段在國(guó)內(nèi)已經(jīng)是習(xí)以為常的方式。利用大力度的補(bǔ)貼引起顧客興趣，打壓弱小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最后利用高價(jià)達(dá)到獨(dú)占市場(chǎng)的目的以此來(lái)獲得利潤(rùn)。如果說(shuō)平價(jià)是瑞幸咖啡的續(xù)命物，那么何時(shí)才能真正獲利呢？瑞幸咖啡如何才能打破恢復(fù)原價(jià)但是趕跑了顧客的僵局呢？3.4管理比較粗糙，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)不到位消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的了解是品質(zhì)認(rèn)知，瑞幸咖啡較差的品質(zhì)，導(dǎo)致品牌的無(wú)形價(jià)值偏低，難以取悅顧客，較差的品牌總體評(píng)價(jià)以及未能形成自己的特色產(chǎn)品是瑞幸咖啡的弊端?？Х仍谶\(yùn)輸過(guò)程中屢屢發(fā)生泄漏和溢出，且店員也無(wú)法立刻處理設(shè)備異常，技術(shù)人才較少是否是瑞幸影射出的問(wèn)題，由服務(wù)水平低下的員工可看出瑞幸的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)并沒(méi)有規(guī)范的進(jìn)行，以此可見(jiàn)管理較為粗糙。瑞幸咖啡曾提出過(guò)“無(wú)限場(chǎng)景”的理論，從產(chǎn)品特性的角度來(lái)看，瑞幸的主要賣點(diǎn)應(yīng)該是場(chǎng)景和便利性才對(duì)，但品牌對(duì)這個(gè)賣點(diǎn)的重視從瑞幸咖啡的畫面、廣告和定位語(yǔ)來(lái)說(shuō)都不能看到。綜上所述，縱觀瑞幸的發(fā)展歷程，繁雜的菜單并不像一家信息化的公司所交付的答卷。它不但提供輕食、簡(jiǎn)餐；門可羅雀，毫無(wú)意義的門店卻又開(kāi)的很大；它甚至如法炮制星巴克推出了一些“主題咖啡館”15

16。但對(duì)于一家公司而言，仍處于打開(kāi)市場(chǎng)階段、現(xiàn)金流不斷減少的過(guò)程中，隨意拉開(kāi)領(lǐng)域是毫無(wú)遠(yuǎn)見(jiàn)的，消費(fèi)者心目中的認(rèn)知頗會(huì)受影響。4瑞幸咖啡營(yíng)銷改進(jìn)措施4.1回歸產(chǎn)品本質(zhì)，加強(qiáng)門店監(jiān)管培訓(xùn)（1）回歸產(chǎn)品本質(zhì)，提升咖啡質(zhì)量?　　咖啡品質(zhì)參差不齊導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)于瑞幸咖啡味道的評(píng)價(jià)褒貶不一。瑞幸盲目地?cái)U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，導(dǎo)致不夠明確的特色和缺乏創(chuàng)新等是瑞幸所需要思考的問(wèn)題，企圖邁向規(guī)模制勝之路，但沒(méi)有著眼于品牌個(gè)性和定位。在進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析時(shí)，瑞幸應(yīng)收集消費(fèi)者的喜好，推出新鮮產(chǎn)品以及高品質(zhì)的咖啡飲品及其套餐類組合，這將形成自身獨(dú)特的品牌產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大咖啡相關(guān)品系列的范圍。?　?。?）加強(qiáng)門店監(jiān)管培訓(xùn)，打造品牌文化?　　星巴克之所以為人稱道一方面原因是與地域文化巧妙結(jié)合的商店設(shè)計(jì)。瑞幸可以借鑒其成功并融合“無(wú)限場(chǎng)景”戰(zhàn)略提高在消費(fèi)者心中的的知名度與認(rèn)可感，通過(guò)設(shè)計(jì)友好、現(xiàn)代、高效、干凈、便捷的商店裝飾。此外，為了確保服務(wù)質(zhì)量以及提升顧客體驗(yàn)感需要瑞幸對(duì)商店員工加強(qiáng)監(jiān)管進(jìn)行規(guī)范的培訓(xùn)。?4.2提高服務(wù)質(zhì)量，利用社交媒體優(yōu)勢(shì)不斷提高訂單服務(wù)質(zhì)量，增添售后人工服務(wù)作為優(yōu)化服務(wù)體系的保證，建立健全社交關(guān)系并維持咖啡產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)。通過(guò)加強(qiáng)商品質(zhì)量，增加商品種類以及主流平臺(tái)美食和咖啡相互搭配的新媒體指數(shù)，這擴(kuò)大了消費(fèi)者范圍并使銷售額提高。從評(píng)價(jià)一杯咖啡到品鑒咖啡完分享給朋友，咖啡營(yíng)造了一種社交的氛圍，依靠社交網(wǎng)絡(luò)拓寬了用戶的粘性。此外，充分利用商店規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展體驗(yàn)活動(dòng)以留住顧客并吸引新消費(fèi)者。15

17當(dāng)然瑞幸最成功的地方是把握互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)，這充分體現(xiàn)了共享社交，也增加了通過(guò)社交互動(dòng)銷售產(chǎn)品的數(shù)量。4.3建立多元業(yè)態(tài)組合，使消費(fèi)者體驗(yàn)提升?。?）建立多元業(yè)態(tài)組合，推動(dòng)系列延伸　　星巴克北京坊精選旗艦店創(chuàng)造了一種全新的組合形式，結(jié)合了三大主題區(qū)域?qū)⒕勂【坪筒柰呒{茶以及咖啡化為整體。其實(shí)星巴克的系列延伸可以被如法炮制，開(kāi)發(fā)旗下的系列產(chǎn)品并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈拓張是切實(shí)可行的。通過(guò)成見(jiàn)效應(yīng)，對(duì)它滿意的消費(fèi)者將接受瑞幸咖啡旗下的其余產(chǎn)品。此外該系列線可以雙向擴(kuò)展，添加咖啡的檔位，并且將市場(chǎng)陣容拓寬。（2）開(kāi)發(fā)三四線城市市場(chǎng)，提升消費(fèi)體驗(yàn)??　　近年來(lái)，咖啡消費(fèi)已成為城市消費(fèi)的主要趨勢(shì)，經(jīng)過(guò)強(qiáng)大的營(yíng)銷以及擴(kuò)展飛速，瑞幸迅速被用戶認(rèn)可，但就目前來(lái)看僅在大城市發(fā)展。瑞幸的營(yíng)銷策略應(yīng)該得到改善，拓大消費(fèi)群體，將自己的價(jià)格優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，大力開(kāi)拓仍處于空白階段的三、四線城市市場(chǎng)，完成可持續(xù)發(fā)展。所以必須提高本身的包裝質(zhì)量，在確?？Х鹊钠焚|(zhì)和新鮮度的情況下，避免咖啡外賣途中發(fā)生灑漏溢出現(xiàn)象才能提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，瑞幸不應(yīng)該大幅度的去提升免配送費(fèi)的門檻，應(yīng)致力于為顧客持續(xù)提供良好的消費(fèi)體驗(yàn)。4.4擴(kuò)大用戶粘性，提高復(fù)購(gòu)率（1）瑞幸咖啡擁有自己的APP來(lái)獲得數(shù)據(jù)，前期積累的客戶可以建立瑞幸咖啡的在線社交空間，以維持用戶的活動(dòng)，并讓用戶對(duì)咖啡有更多的了解，提升用戶的回購(gòu)率。使用戶不僅只消費(fèi)優(yōu)惠券，消費(fèi)還可以主動(dòng)化。（2)添加季節(jié)性開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，以提高年輕用戶的回購(gòu)率并吸引新用戶購(gòu)買。開(kāi)放自助服務(wù)模式，不僅可以降低人工成本，還可以吸引用戶嘗鮮，建立自己的瑞幸咖啡文化，完成企業(yè)宣傳與促進(jìn)中國(guó)咖啡文化的任務(wù)。15

18(3)瑞幸咖啡有兩種類型的用戶，一種是普通用戶另一種是企業(yè)用戶，對(duì)于這兩種類型的用戶可以相應(yīng)地添加一些功能，比如：預(yù)定翌日訂購(gòu)功能、按時(shí)送貨功能。其中間隔一天的預(yù)定功能可以模仿如美團(tuán)網(wǎng)電子商務(wù)的預(yù)定時(shí)間，定時(shí)配送可以是指定一段時(shí)間日期定時(shí)配送。參考文獻(xiàn)[1]施力文.Miniboss貓主題咖啡館市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略研究[D].[2]詹瞻.中國(guó)咖啡企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別與評(píng)價(jià)研究[D].西南大學(xué)2016.[3]馬云，虎雅東.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的品牌設(shè)計(jì)與推廣特點(diǎn)研究[J].包裝工程,2016(10):17-20.[4]楊飛.新零售咖啡，用“無(wú)限場(chǎng)景”打敗空間溢價(jià)[J].成功營(yíng)銷,2018(1):39.[5]何臨青.瑞幸咖啡能否一直幸運(yùn)下去[J].中國(guó)經(jīng)濟(jì)報(bào)告.2018(06)[6]余曉毅.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下新零售模式研究——以瑞幸咖啡為例[J].現(xiàn)代營(yíng)銷(下旬刊),2018(7):86.[7]顧春曉.瑞幸咖啡：線上線下多渠道融合玩轉(zhuǎn)營(yíng)銷新模式[J].聲屏世界·廣告人，2018，（10）：153～154.[8]唐蘊(yùn)欣.互聯(lián)網(wǎng)咖啡“攪局者”還是“破局者”[J].企業(yè)管理.2018(12)[9]李玉志，趙炳盛.互聯(lián)網(wǎng)金融背景下新零售行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2018，（24）：13～15.[10]侯雋.一杯咖啡的戰(zhàn)爭(zhēng)[J].中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊.2018(32)[11]姜文清.基于AHP-SWOT分析下的瑞幸咖啡品牌營(yíng)銷策略的研究[J].品牌研究.2019(01)[12]尚子琦.從瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)看網(wǎng)絡(luò)“新零售”時(shí)代下的商業(yè)模式[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2019，（03）：75～77.[13]吳子靖，吳楊.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下新零售模式研究——以瑞幸咖啡為例[J].中國(guó)市場(chǎng)，2019，（04）：130～131.[14]李英齊.瑞幸咖啡新零售模式現(xiàn)狀及發(fā)展策略研究[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì).2019(15)[15]鄭夢(mèng)凡,白悅彤,郭秀云,崔麗霞.咖啡業(yè)在新零售背景下的商業(yè)模式探索——以瑞幸咖啡為例[J].中國(guó)市場(chǎng).2019(17)15

19致謝時(shí)光荏苒，白駒過(guò)隙，我的校園生活就要結(jié)束啦！校園經(jīng)歷讓我受益頗豐，感謝同學(xué)們的支持與鼓勵(lì)。首先想要感謝下我的論文指導(dǎo)老師張群副教授，感謝老師在百忙之中非常細(xì)心負(fù)責(zé)的把我們集中在一起面對(duì)面的輔導(dǎo)指點(diǎn)迷津，感謝老師對(duì)我的選題做出了引導(dǎo)，并且對(duì)我的大綱做出了梳理，否則我也不能完成論文的撰寫。其次，本次的論文寫作困難重重，在閱讀了較多的資料之后我終于摸索出了寫作思路。最后，師恩難忘，教誨謹(jǐn)記于心。15

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