淺析核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)的職能轉(zhuǎn)變

《淺析核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)的職能轉(zhuǎn)變》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

1、淺析核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)的職能轉(zhuǎn)變淺析核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)的職能轉(zhuǎn)變　在如今商品經(jīng)濟(jì)與信息迅速發(fā)展的今天，我們的會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則也經(jīng)歷著幾次不同程度改進(jìn)，為了適應(yīng)新的形勢(shì)，企業(yè)會(huì)計(jì)工作應(yīng)抓住論文聯(lián)盟.L.cOm機(jī)遇、開拓進(jìn)取、充分發(fā)揮和延伸會(huì)計(jì)工作的職能，逐步從傳統(tǒng)的核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，樹立管理型會(huì)計(jì)在企業(yè)發(fā)展中的核心地位?！　∫?、管理會(huì)計(jì)定義及范圍　　管理會(huì)計(jì)，顧名思義它是服務(wù)于企業(yè)決策和內(nèi)控管理職能的會(huì)計(jì)。其主體可以是一個(gè)，也可以是企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)責(zé)任部門，著重依據(jù)現(xiàn)在、面向未來。而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是核算型會(huì)計(jì)，

2、基本職能是核算和監(jiān)督，主要向投資者或股東、債權(quán)人提供反映過去情況的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，這兩者是相互依托的關(guān)系。管理會(huì)計(jì)的很多數(shù)據(jù)采源于會(huì)計(jì)部門，但這不是唯一途徑，數(shù)據(jù)源途徑還包括企業(yè)其他職能部門如：生產(chǎn)部門、銷售部門、計(jì)劃基建部門等，這些職能部門與財(cái)務(wù)部門一起組成一張龐大而縝密的信息網(wǎng)。管理會(huì)計(jì)的組織者們只需要從這些部門當(dāng)中及時(shí)提取自己所用的信息，就可以為企業(yè)準(zhǔn)確地作出適應(yīng)市場(chǎng)的決策。　　當(dāng)然一個(gè)良好的管理會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)的組成，是與其基層部門的工作分不開的。這就是我們上述提到的職能部門，只有他們?cè)谄綍r(shí)的基礎(chǔ)工作中做扎實(shí)、出效

3、率才能有效保證管理信息的正確性。因此，管理會(huì)計(jì)不是簡(jiǎn)單意義上的財(cái)務(wù)部門中幾個(gè)會(huì)計(jì)人員的工作，而是若干個(gè)職能部門團(tuán)結(jié)協(xié)作、相互依托而組成的一個(gè)信息管理中心?！　《?、管理會(huì)計(jì)的主要職能　　管理會(huì)計(jì)的主要職能為預(yù)測(cè)、決策和控制，其中：預(yù)測(cè)和決策是其核心，控制是手段。面對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)，其預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的職能尢為重要，同時(shí)企業(yè)自身的經(jīng)營運(yùn)營同樣需要有良好的預(yù)警機(jī)制，最大限度降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要從以下五個(gè)方面體現(xiàn)：　　1預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)前景，包括經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)經(jīng)營決策者提供全面詳實(shí)的信息；如果我們的管理會(huì)計(jì)不能為企業(yè)發(fā)展

4、項(xiàng)目及時(shí)作出風(fēng)險(xiǎn)和效益的評(píng)測(cè)，那么就有可能出現(xiàn)兩種極端的結(jié)課：一則是失去最佳的投資機(jī)遇；另一則甚至讓企業(yè)走上絕壁或破產(chǎn)倒閉的境地。比如在2008年美國暴發(fā)的金融危機(jī)中雷曼兄弟的盎然倒塌，這個(gè)享譽(yù)全球的投資公司，也是美國華爾街第四大投資公司在全世界人民的驚詫中倒閉了，人們?cè)跒槔茁值芏笸蟮耐瑫r(shí)不禁要追問其原因．究其原因就是因?yàn)槠髽I(yè)的盲目擴(kuò)張，過度開發(fā)許多金融產(chǎn)品，沒有及時(shí)地預(yù)示經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)背上一個(gè)又一個(gè)債務(wù)的惡性循環(huán)，最終讓這個(gè)百年老店在人們的嘆息中離我們而去。由此看出，管理會(huì)計(jì)人員在預(yù)示前景和項(xiàng)目可行性

5、上的重要性?！　?　參與經(jīng)濟(jì)決策，主要是為企業(yè)的投資、并購和擔(dān)保等重大決策方面發(fā)揮其效率，井最終為企業(yè)篩選出最優(yōu)的方案。　　3　規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)，將事先確定的有關(guān)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)分解落實(shí)到各有關(guān)預(yù)算中去?！　?　修正經(jīng)營過程中出現(xiàn)的紕漏，提出整改措施，如在年初計(jì)劃或預(yù)算中沒有考慮到的項(xiàng)目、數(shù)額重大的應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃并作出新的可行性報(bào)告。　　5　建立良好的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，充實(shí)每一部門或每一成員主觀能動(dòng)性?！　∪?、核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)換時(shí)應(yīng)注意的問題　　管理會(huì)計(jì)的對(duì)象應(yīng)定位于管理成本。所有的管理事務(wù)都是圍繞與企業(yè)價(jià)值活動(dòng)有關(guān)

6、，包括傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)核算、企業(yè)的整體規(guī)劃及重大決策等。但其核心內(nèi)容應(yīng)該是管理成本，是以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的財(cái)務(wù)成本為基礎(chǔ)，對(duì)成本概念從不同角度、不同層面加以展開，并運(yùn)用科學(xué)的方法分析得出各職能部門對(duì)整個(gè)經(jīng)營成果的貢獻(xiàn)，涵蓋了各職能部門對(duì)外部市場(chǎng)信息的反饋和決策以及內(nèi)部生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的銜接程度對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營周期的影響。接下來我們把管理成本在具體運(yùn)用中大致分為以下幾類來闡述：　　1　決策成本。主要是企業(yè)管理層做決策時(shí)需要考慮的成本，企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、投資、融資時(shí)，需要從多個(gè)方案中擇優(yōu)選出最佳方案，這里的成本就是決策成本，即在

7、某一特定時(shí)期企業(yè)決策者應(yīng)根據(jù)機(jī)會(huì)成本的風(fēng)險(xiǎn)和收益的配比關(guān)系，來權(quán)衡各方利益之后擇優(yōu)選擇。因此，在決策階段，各部門管理人員應(yīng)提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的經(jīng)營信息?！　?　控制成本。企業(yè)的經(jīng)營方案和預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，各單位部門必須團(tuán)結(jié)協(xié)作，嚴(yán)格按照內(nèi)部責(zé)任法人考核制度實(shí)行稽核，獎(jiǎng)罰分明，以促進(jìn)各單位的主觀能動(dòng)性。同時(shí)將已核定后的預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)到各相關(guān)部門。并在每月末或每個(gè)會(huì)計(jì)核算期柬進(jìn)行階段性考核，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)完成好的單位予以獎(jiǎng)勵(lì)，指標(biāo)未完成的單位扣罰當(dāng)期的績(jī)效獎(jiǎng)金，以促使各部門提高工作效率?！　?　責(zé)任成本。在上述控制成本

8、中已闡述各部門的責(zé)任考核方法，其中的獎(jiǎng)罰機(jī)制只是手段，各責(zé)任部門應(yīng)有大局觀，不能為各自的內(nèi)部繢效指標(biāo)而忽視了企業(yè)的整體利益。任何職能部門都是企業(yè)采區(qū)域的成本中心，牽一發(fā)而動(dòng)全身，企業(yè)管理層應(yīng)協(xié)調(diào)和優(yōu)化部門的銜接結(jié)構(gòu)，明晰各責(zé)任部門權(quán)責(zé)關(guān)系，各部門的成本效益必須服從于企業(yè)的整體利益。只有合理配置好內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮各成本中心最大能動(dòng)性，避免各部門